saas

Etter å ha fullført «gründer-touren» fra start - via oppkjøp - til børsnotering, kjøpte gründerne selskapet tilbake

Nå sikter SaaS-selskapet Cillco mot 30 millioner kroner i omsetning i første driftsår.

Markedsdirektør i Cillco, Yngve Tronstad.
Publisert Sist oppdatert

Etter bootstrapping, venture-kapital, oppkjøp og børsnotering, kjøpte gründerne i Cillco tilbake selskapet sitt fra House of Control tidligere i år.

Den rike gründer-erfaringen kommer godt med. Allerede i år sikter det nystartede selskapet på et positivt resultat og en omsetning på 30 millioner kroner første driftsår.

Grand tour

Yngve Tronstad er markedsdirektør og medeier i Cillco. Han har vært med i selskapet siden starten med DinERP i 2008.

Ambisjonen den gangen var å lage brukervennlige løsninger på toppen av selskapenes ERP-systemer. ERP eller Enterprise Resource Planning er programvaren som utgjør kjernen i en bedrift. Applikasjoner for de forskjellige oppgavene lages for å fungere med dette navet, slik som egne programmer for logistikk, salg, innkjøp og økonomi.

Etter at gründerne hadde vokst noen år alene, fattet de Trondheims-baserte SaaS-investorene i Viking Venture interesse for selskapet og kom inn som eier. Det endret litt på retningen, nå skulle det skaleres.

Venture-kapital ønsket skalering

– ERP var ikke egentlig klart for å flyttes over i skyen den gangen, og det la begrensninger på skalerbarheten på en del av løsningene. Men vi bygde en god forretning i løpet av disse årene, sier Tronstad.

I 2020 mente Viking Venture og flere at det kunne være en god idé å la selskapet bli kjøpt opp av et annet Viking Venture-selskap, House of Control som lager og selger IT-løsninger innen økonomistyring.

Tronstad forteller at ambisjonen var nokså klar. ERP-applikasjonene til DinERP skulle skaleres. De beste produktene skulle tas ut og «SaaSifiseres». House of Control var en god match ved å være rå på salg og kommersialisering. Det måtte bli bra.

– Og det var det flere som så. Casen var så god, faktisk, at House of Control endte med å gå på børs bare noen måneder etter oppkjøpet, forteller Tronstad.

Fra vekststrategi til «lønnsomhet nå»

House of Control ble tatt opp på Euronext Growth 20. oktober 2020. En samtidig emisjon sikret selskapet 350 millioner kroner til fremtidige oppkjøp. Et halvt år senere starter et storstilt oppkjøpsraid.

Først kom business analytics-selskapet Business Analyze AS inn i april 2021. I september tok House of Control over svenske Egreement AB som blant annet har løsninger for digitale signaturer. Måneden etter var det norske Keyforce AS som ble kjøpt for å styrke kommunikasjonen mellom applikasjonene. Vekst var viktig.

Men i takt med oppkjøpene raser omtrent alle globale SaaS-selskapers markedsverdi på børsene. Årsrapporten til House of Control viser formidabel vekst og de fleste SaaS-tallene i grønt. Men nå er det lønnsomhet investorene er opptatt av, og selskapets driftsresultat (EBITDA - resultat før finanskost, skatt og ned- og avskrivninger) har feil fortegn og peker i feil retning (-28 millioner kroner).

Kjøper tilbake det minst skalerbare

I januar 2022 inngår House of Control en avtale med det nyopprettede selskapet Cillco Technology AS om å ta over «non-core business», underforstått: løsninger som vanskelig lar seg skalere.

Det nye selskapet er opprettet og eid av tre av gründerne i DinERP, blant annet Yngve Tronstad, samt daglig leder fra tiden i DinERP.

I den medfølgende pressemeldingen uttaler Lasse Sten i House of Control at fokus fremover skal være på å selge «kjerneproduktet» og å snu til EBITDA-breakeven i løpet av året.

– Vi ønsker å være konsulenter i tillegg til et SaaS-selskap, og det var det ikke rom for i House of Control som skal være en ren SaaS-bedrift, sier Tronstad.

Cillco skal nå videreutvikle en del av teknologien sin som de får med seg fra House of Control, i tillegg til å være et konsulentselskap med fokus på rådgivning og implementering av IFS Cloud.

Tidlig i juli ble det klart at de blir nordisk partner med rett på å selge løsningene til den globale ERP-aktøren IFS som har 4000 ansatte og omsetter for nesten 5 milliarder kroner årlig. Tronstad har selv jobbet i firmaet.

– Etter at de fikk inn en ny toppsjef har ting virkelig begynt å skinne av dem. Gartner er full av lovord og jeg liker at de posisjonerer seg med partnere.

Mål om 200 ansatte om fem år

Med ekstra vind i ryggen ønsker Cillco å starte med å ta markedet i Trondheim og nordover. De går aggressivt ut. Etter å ha startet med rundt 20 ansatte fra tilbakekjøpet, er de nå 26, og planen videre er å nå 40 innen utgangen av året. Samtidig sikter de på en omsetning på 30 millioner kroner og å omtrent gå i pluss. Om fem år er målet å ha minst 200 ansatte.

– Klarer vi alt det, er vi gode, men akkurat nå ser det faktisk sånn ut, sier Tronstad.

Mens norske gründere stadig okker seg over mangel på kompetente utviklere, ser han motsatt på det.

– Det kommer litt an på teknologien. Nye ting som krypto og AI krever tung utvikling på svært høyt nivå, det er riktig, men for gode løsninger for nordiske kunder, mener jeg det er absolutt best med nordiske utviklere som forstår problemet de skal løse. Vi kommer ikke til å outsource med det første.

– Å ansatte så mange nordiske utviklere høres dyrt ut. Hvordan skal dere finansiere det?

– Veksten skal finansieres med økning i konsulent-virksomheten, inkludert salg- og implementering av IFS Cloud løsninger. Våre egne SaaS produkter har også stort inntekts-potensiale. Og hvis det ikke holder, så har vi lært en del fra tiden med venturekapital om hvordan og når vi går ut i markedet for å hente penger. Det kan godt hende vi skal det, men akkurat nå ser det ikke ut som vi trenger det.

Lærdommer fra rundreisen

Et knippe gründere og ledere som har tatt den lange veien fra å bygge eget selskap fra bunnen, bli kjøpt opp, gå på børs og så kjøpe deler av selskapet tilbake, sitter på verdifull erfaring.

– Man må være klar for det når man tar imot penger fra Venture-bransjen, sier Tronstad.

Fra perioden med venture-kapital har Tronstad mest gode erfaringer. Når han peker på feil som ble gjort er det koblet mot et for ensidig fokus på produkt, og for lite fokus på salg og implementering. SaaS selskaper som lykkes har gjerne en sterk salgs-avdeling og partnere som tar hånd om implementering.

– Her gjorde vi nok noe feil. Vi klarte ikke fokusere på begge deler samtidig. Og det er litt av grunnen til at vi har opprettet to selskaper nå, ett for ren konsulentvirksomhet og ett for produkt, og så kan disse samarbeide.

– Hva lærte dere av å bli kjøpt opp?

– Det er jo en utfordring for begge parter. Ofte handler det om utfordringer for den enkelte person. Man kommer inn i en struktur som ikke alltid passer helt. Den som kjøper opp er ofte større og har en annen struktur, da blir det til at man skal finne sin plass i det hele, med nye roller for ansatte og ledere ikke minst, som kanskje blir nedgradert i stilling. For vår del var det kanskje ekstra utfordrende at vi hadde Covid gjennom hele integreringsprosessen.

Han mener det følger mye positivt med å bli kjøpt opp også.

– Det åpner seg nye og ofte spennende muligheter når det er flere flink folk rundt en som har endre erfaringer. Jeg tror det meste rundt et oppkjøp handler om å finne gode løsninger på det å integrere folk i en ny organisasjon. Dersom man velger å la det oppkjøpte selskapet drive som før, så er det jo for såvidt greit, men hvis man samtidig skal endre strategi, så kan det bli en tung endringsprosess.

Tronstad har økt respekt for kulturforskjeller. House of Control hadde ikke mange utviklere da de kjøpte DinERP, mens de selv hadde mange.

– Plutselig skal man ta vare på og forholde seg til en ny type medarbeider. Det var ikke en utfordring som jeg tenkte noe særlig på i forkant, sier han.

Tøft å begynne fra start med mange ansatte

– Hva lærte dere av å kjøpe tilbake selskapet?

– Vi som flyttet ut har nok alle en klar mening om hva som skal til for å lykkes i dag. Nå kan vi gjøre det, og starte med blanke ark, og det er behagelig. Samtidig er det ekstremt mye jobb i oppstartsfasen, spesielt med så mye folk fra dag en.

Tronstad peker på at folkene han fikk med seg gjorde det mulig å begynne å løpe før beina traff bakken. Lokaler, utstyr og ansatte var der allerede, men et driftsmiljø hadde de ikke, så det var en av tingene som måtte fikses umiddelbart.

– Der var vi heldige som hadde en ekstremt dyktig operations avdeling som fikk det opp og stå så fort som mulig. Dette er nå plass. Det var også avgjørende at vi gjennom hele prosessen har hatt et godt og positivt forhold til selskapet vi forlater, sier Tronstad.

RETTELSE: En tidligere versjon av denne artikkelen kom i skade for å omtale markedsdirektøren i Cillco Yngve Trondsen. Det korrekte er Yngve Tronstad.

Nyheter og innsikt rett i epostboksen

Motta høydepunktene fra Shifters redaksjon direkte i innboksen din.

Hvilken bransje jobber du i?*