Folq-teamet: Fra venstre: 
Hunden Aya, Mari Eidsvåg, Øystein Hovind, Ellen Barkost, Runar Furenes, Eldri Coll Mossige, Håvard Tegelsrud, Helle Hoem-Martinsen, Alf Ruben Kvamme (bak), Rachid Allal, Hans Henrik Grønsleth, Neda Riahi 
(ikke tilstede: Olle Fredriksson, Marte Eidet)
Folq-teamet: Fra venstre: Hunden Aya, Mari Eidsvåg, Øystein Hovind, Ellen Barkost, Runar Furenes, Eldri Coll Mossige, Håvard Tegelsrud, Helle Hoem-Martinsen, Alf Ruben Kvamme (bak), Rachid Allal, Hans Henrik Grønsleth, Neda Riahi (ikke tilstede: Olle Fredriksson, Marte Eidet)

Fra 19 millioner til 46 millioner: Derfor vokser de i rekordfart.

Det er ikke tilfeldig.

Publisert Sist oppdatert

Shifter skrev nylig om Folq som økte omsetningen sin fra 19 millioner til 46 millioner fra 2018 til 2019.

Forretningsideen er enkel: En markedsplass med en liste over tilgjengelige, kvalitetssikrede utviklere. Det gjør det enkelt for selskaper å leie inn hjelp.

Konsulentplattformene

Folq er en konsulentplattform som ble startet opp av konsulentselskapet Blank i 2017.

Brainbase er en tilsvarende plattform, men som har en mer idealistisk modell, og er i større grad et nettverk som er drevet av medlemmene i nettverket.

Hvorfor vokser de så raskt?

– Det er flere grunner til det. På makronivå, er det en megatrend at stadig flere kunnskapsarbeidere blir selvstendig næringsdrivende, sier Eldri Coll Mossige som er daglig leder i Folq, og legger til at det betyr at det finnes tilgjengelig kapasitet til markedsplassen.

Hun forteller videre at konsulentkjøpere de siste årene har endret hvordan de tenker rundt konsulentleie.

– Før så leide man gjerne inn store team over lang tid, som også konsulentselskapene er rigget for. Nå har stadig flere bedrifter skjønt at it er kjernekompetanse, så de har hatt fokus på å bygge sterke inhouse utviklermiljøer. Så fyller de på med midlertidig kapasitet fra konsulenter, gjerne en eller to stk der det trengs, sier hun.

De tradisjonelle konsulentselskapene, på sin side, prøver å kjempe mot denne trenden.

– De ønsker å selge hele team, fordi det er det som er deres modell, men da blir konsekvensen at det vokser frem et mulighetsrom for it-meglere og slike som oss, sier hun.

Hun peker på at det også er derfor de såkalte it-meglerne har hatt en årlig vekst på 30-40 prosent de siste årene.

– De gjør det samme som oss, de formidler oppdrag og konsulenter, men gjør det gjennom manuelle prosesser, sier hun.

Eldri Coll Mossige er daglig leder i Folq. Foto: Privat
Eldri Coll Mossige er daglig leder i Folq. Foto: Privat

Derfor har Folq vokst:

Hun understreker at de knapt har brukt penger på markedsføring, at de ikke har hatt noen målrettede kampanjer og at veksten har kommet organisk og som følge av presseomtale.

– Det har vært gjennom nettverkseffekten og word of mouth. Vi har også fått hjelp av presseomtale. Da øker interessen for produktet. Vi har deltatt på konferanser hvor det er mange utviklere, og det har ikke ført til at de umiddelbart har registrert seg hos oss, men det har bidratt til at de gjør det etter en viss periode, sier hun.

1. Produktet leverer verdi og har "product market fit"

Den viktigste årsaken til all vekst er at produktet leverer verdi, og at det leverer en bedre verdi enn tilsvarende løsninger. Eksempelvis gjennom at den er raskere, billigere eller at kvaliteten på leveransen er høyere.

For å sikre at produktet leverer verdi, gjennomfører Folq en kvalitetssikring av alle konsulenter som er på plattformen. Hadde den vært åpne for alle, kunne de i samme grad ikke sikret at den ga verdi.

At kunden blir værende, og kanskje kjøper flere tjenester, er grunnlaget for all vekst.

– Når det kommer til stykket, så er all kundeervervelse bare støv dersom du ikke klarer å beholde kunden, sier Sean Ellis, vekstekspert og forfatter av boken Hacking Growth.

Han snakker ofte om begrepet «Product market fit» (PMF), om produktet ditt har et marked som er stort nok og som du gir tilstrekkelig verdi til at du kan kapitalisere på det.

– Har dere PMF?

– Ja, det vil jeg si. Kjerneproduktet vårt dekker et reelt behov på begge sider. Den veksten vi har vært organisk gjennom nettverkseffekter, på begge sider av markedsplassen. Vi ser også at mange av kundene kjøper flere ganger, så dette er tydelige tegn på at vi har PMF.

2. En tosidig markedsplass krever et bevisst forhold til ratio

Som en tosidig markedsplass må Folq rekruttere til to markeder: Både utviklerne (tilbudet) og kundene (etterspørselen). Markedsplassen fungerer ikke dersom du ikke har riktige mengder av begge. Slik at tjenesten faktisk fungerer for begge parter.

En kunde trenger en utvikler, og forventer å få dette når hun bruker plattformen. En utvikler trenger et oppdrag og forventer på sin side å få dette når hun registrerer seg på plattformen.

Hvis dette lykkes, og begge parter blir fornøyd, så skapes det verdi. Coll Mossige og hennes team har et bevisst forhold til denne dynamikken.

– Det er årsaken til at vi kun er i Oslo, selv om vi får forespørsler fra andre byer også, både på kosulent- og kundesiden.

Hun forteller at de må ha mange flere konsulenter enn kunder for at det skal skape balanse.

– Når du logger inn som kunde, vil du ikke logge inn flere ganger dersom du ikke finner noen som er ledige, så det må være ganske mange flere konsulenter enn kunder. For hver kunde har vi tre til fire konsulenter, og vi må minst ha den ratioen for å lykkes. Hvis vi skal utvide til et nytt geografisk sted, så krever det fokus og innsats for nettopp å bygge denne ratioen, sier hun.

Hva gjør Folq videre?

Sean Ellis anbefaler med å holde igjen på markedsføringsbudsjettet til du vet du har en «product market fit» som produserer verdi og dermed «retention». Ellers blir det som å fyre for kråkene.

– Først nå skal vi starte med et målrettet betalt marketing-løp med litt mer struktur enn det vi har gjort før, sier Coll Mossige.

Hun forteller også at de skal prøve å forsterke enn av vekstmotorene: "word of mouth" internt i selskapene som leier kunder.

– Vi opplever at mange av kundene som bruker oss én gang, bruker oss igjen. Derfor har vi lagt til rette for at kundene våre kan invitere andre kolleger inn i løsningen, som vi tror vil øke kundeveksten.

Fra venstre: Neda Riahi, Eldri Coll Mossige, Øystein Hovind (sittende), Hans Henrik Grønsleth, Mari Eidsvåg, Helle Hoem-Martinsen, Ellen Barkost, Rachid Allal (sittende), Håvard Tegelsrud (bak), Alf Ruben Kvamme, Runar Furenes
Fra venstre: Neda Riahi, Eldri Coll Mossige, Øystein Hovind (sittende), Hans Henrik Grønsleth, Mari Eidsvåg, Helle Hoem-Martinsen, Ellen Barkost, Rachid Allal (sittende), Håvard Tegelsrud (bak), Alf Ruben Kvamme, Runar Furenes

Sean Ellis snakker også om en såkalt «North Star Metric»: Det ene målet som hele bedriften kan enes om og som er et tegn på at verdi produseres.

– Vårt hovedmål vi jobber etter er antall konsulenter som er ute i oppdrag per måned, sier hun.

I tillegg bruker de OKR som gjennomføringsprosess.

– Vi bruker det aktivt og det fungerer veldig bra både på salgs- og forretningssiden, men også produktsiden, sier hun.

Dette har de lært av å vokse fort – ikke gjør samme feil

– Fokuset vårt har i lang tid vært å utvikle produktet vårt for å best mulig dekke behovene til konsulenter og konsulentkjøpere. Administrasjonsdelen av bedriften, som blant annet kvalitetssikrer og onboarder kunder og konsulenter, har gått sin gang uten at vi har tenkt så mye frem i tid.

I ettertid sier hun det er lett å se at de burde ha prioritert annerledes.

– Vi fikk kjenne det på kroppen da vi før jul plutselig fikk over 110 konsulentregistreringer på rundt tre uker i november, sier Coll Mossige.

Hun forteller at de kvalitetssikrer konsulentene ved å først:

1. Gjennomføre en screeningsamtale for å avdekke om konsulentens kompetanse matcher kundenes behov.

2. En kodetest for utviklerne, som de må score 70 prosent på for å gå videre.

2. Deretter går det videre til et fagintervjue med en av våre fagpersoner.

I november ble plutselig ventetiden for å få gjennomført første screening-samtale nesten to måneder.

– Det hadde vi ikke forutsett, at screening-samtalene skulle bli den store flaskehalsen, så vi hadde heller ikke en beredskapsplan på plass for denne type hendelser. Situasjonen var ikke holdbar og vi måtte sette alle mann til pumpene, og fordele konsulentene som hadde registrert seg mellom oss, sier hun.

– På dugnad fikk vi tatt unna den store haugen med samtaler som måtte gjennomføres, men det gikk på bekostning av andre oppgaver, sier hun.

Det hun frykter mest i tiden fremover nå, er å ikke klare å forutse disse flaskehalsene som dukker opp når du er i rask vekst.

– Vi forutså ikke hva som ble flaskehalsene. Vi vet at det er noe som vil kreve mye jobb hvis vi ikke klarer det neste gang, samtidig vet vi at det vil komme nye oppgaver og dukke opp utfordringer vi ikke har tenkt på.

Powered by Labrador CMS