Michael Jacobs har mangeårig erfaring som toppleder fra Dell, Microsoft, og nå sist administrerende direktør i Atea.
Det er ikke så mange, men stadig flere, som velger å gå fra toppen i det etablerte næringslivet til å bygge nye selskaper, så Shifter måtte ta en prat med Jacobs.
– Med så tung corporate-erfaring, hvorfor gå inn i en scaleup?
– Dette har jeg hatt lyst til i mange år. Det er ikke mange «unicorn»-muligheter der ute, og dette mener jeg er ett av dem, sier Michael Jacobs, nyslått daglig leder i Felltech.
Selskapet har utviklet teknologi innen marinesikkerhet, IoT og smarthjem, samt vannsikring (selskapet eier blant annet Waterguard).
Jacobs ble kontaktet i påsken, og etter det begynte han å fordype seg i selskapet. I mai gikk han inn i styret, og i oktober ble han ansatt som ny daglig leder.
– Hvordan vil du beskrive forskjellen på din nåværende jobb fra å jobbe i et stort selskap?
– Vi skal ekspandere og vokse, vi skal inn i fem til syv land de neste seks månedene. Vi kommer til å doble organisasjonen i løpet av det neste året. Produktinnovasjonstakten er høy og går mye fortere enn i et tradisjonelt selskap, men samtidig vil voksesmertene være vesentlig høyere enn fem prosent i året. Det er mer komplekst, mer risiko og mer kaos, og det er spennende i seg selv.
– Har du noen «blind spots» når du går til et slikt selskap?
– Når man jobber i et stort system, så finnes det prosesser og rutiner. Her må vi i større grad skape og sikre prosesser og rutiner. Når du gir såpass mye gass, må du passe på å få med strukturen, samt at hurtigheten går over i struktur.
– Vi må også få inn folk som er overkvalifisert for jobben. Fordi vi vokser raskt, må personer kunne lede i jobben også når den er dobbelt så stor. Vi må ha folk som skalerer. Hvis man sliter med å lede 35 personer, blir det i iallfall vanskelig å lede 100.
– Vet du egentlig hva du går til?
– Ja, og det er noe helt annet enn å gå inn i Atea. Det er både en større oppside, men også en mye større risiko enn i for eksempel Atea, hvor man skal vokse tre til fem prosent i året. Og vi må nå bevise at forretningsmodeller fungerer.
– Har du erfaring med å bevise at forretningsmodeller fungerer?
– Ja, det har vi gjort mange ganger i Atea. Men vi har sikkert også lagt bort 7 av 10 ideer. Dette er en felle gründere gjerne kan gå i, fordi de er så engasjerte. Men jeg tror det kan være lurt å ikke bli for overivrig på at alle ideer har livets rett. Det var vi flinke på i Atea, men det er også forskjell på å lykkes med noe i en stor organisasjon sammenlignet med en liten organisasjon.
– Hva blir den største utfordringen for deg, tror du?
– Overgangen. Å gå fra 2000 mennesker, operative svære greier, til at du skal produsere mye selv. Vi skulle blant annet finne nye lokaler til Felltech, og da spurte jeg om hvem som hjalp til med det, men da sto alle og så på meg. I Atea hadde vi en egen avdeling for dette. Hverdagen blir mer mangfoldig, hvor jeg både må sette retning og produsere, og det har jeg et åpent sinn til. Men jeg vet ikke helt hva det betyr ennå.
– Hvorfor tror du akkurat dette prosjektet vil lykkes?
– Det har vist seg å lykkes allerede. Både innen marinesikkerhet, vannsikkerhet og helseteknologi. Vi eier Waterguard, som har 70 prosents markedsandel på vannsikring. Men ved å gjøre vannsikringen «smart», som forsikringsselskapene er opptatt av, hvilke muligheter åpner seg da?
– Hvis du skal beskrive selskapet med en setning?
– Utrolig dyktige til å ta frem ny teknologi, sterke på IoT, og få hverdagen til å bli enklere, trygger og grønnere.
– Det er både hardware og software, og i ulike industrier. Er det en utfordring med å være så diversifisert?
– Vi løser ulike kundebehov men bruker mye av den samme teknologien bak. En digital dødmannsknapp som registrerer om du faller i vannet, kan teknologisk benytte seg av samme plattform som registrerer om demente forlater huset, sier han.
– Hvor er dere om ett år?
– Da har vi bygget en internasjonal operasjon og en substansiell organisasjon på toppen av det. Vi har en bred og spennende produktfamilie. Det er mye som skal gjøres frem til neste sommer.
– Hvor er dere om tre år?
– Da har vi blitt en unicorn. Eller, gi oss fem år, da tror jeg vi er et globalt industrieventyr. Det er det vi sikter mot.
– Hvilken antagelse må stemme for at dere skal lykkes?
– Brukeradopsjon. Folk må ta i bruk produktene vi kommer med. Det må være så enkelt og gi så mye kundeverdi at folk vil bruke det. Teknologien er jeg sikker på at vi har, men vi må også løse et behov i markedet.
Det blir også en viktig oppgave å lykkes internasjonalt, forteller han.
– Vi må få tilsvarende posisjon i andre land som vi har i Norge, eller i hvert fall en posisjon. Der tror jeg vi må få styrket samarbeidet i Norge når vi går internasjonalt. Alle skal jo ut, og jeg tror vi kan ekspandere bedre sammen.
– Hva er den største fallgruven?
– Det er tilbake til brukeradopsjon, at vi ikke treffer godt nok og spisst nok på det vi vil ha. Vi må være besatte på kunden.
Nylig hentet selskapet i underkant av 100 millioner kroner.
–Så vi har en god slump med penger.
– Skal dere hente mer?
– Det tror jeg vi kommer til å gjøre.
– Det betyr at dere skal ansette?
– Ja, vi skal ha 30-40 personer innen neste sommer. Vi har godt med teknologer, så nå må vi rekruttere kommersielle folk, app-utviklere, selgere og folk på marked. Vi fikk 10 nye på kontoret i oktober, og det blir en krevende jobb å få onboardet alle som skal inn i selskapet.
– Er det noe fra de store selskapene du ikke kommer til å savne?
– Ja, jeg kommer til å prøve å holde politikk og treghet ute så lenge jeg kan, og jeg håper vi klarer å tenke «dag én» hver dag, og at vi klarer å beholde smidigheten.
– Hvordan skal dere klare det? Det er jo nærmest en naturlov at jo større du blir, desto mer politikk og treghet?
– Det må være at vi setter kultur og verdier høyt, at det sitter i ryggmargen til alle. Vi skal faen meg spille hverandre gode og skape magi hver dag. Hvis det begynner å komme inn politikk og den slags, så skal det ut med en gang. Vi må ansette og stole på flinke folk, og vi må skape kulturen som må til for å lykkes.
– Er det din viktigste jobb fremover?
– Ja, det tror jeg. Å sette kulturen og alle i det moduset, og hvis jeg ser noe komme krypende fra «corporate life», så må jeg ta tak i det med en gang.
Les også:
