Gründer Olav Willumsen Haugå i Deepinsight.
Gründer Olav Willumsen Haugå i Deepinsight.

Menget seg med de glupeste på CERN, men ingen matchet NTNU: Olav droppet doktorgraden for å bygge startup

I fire år har de selvproklamerte nerdene i Deepinsight bygget lite innbringende produkter med penger tjent på konsulentoppdrag. Nå kommer voksesmertene og de vanskelige valgene.

Publisert

– Før måtte vi overleve. Det er et enklere mål. Plutselig går man i pluss - hva gjør vi nå?

Gründer Olav Willumsen Haugå i Deepinsight har et luksusproblem. Han og staben fylt med selvutnevnte nerder; fysikere og matematikere i elitesjiktet, vil helst bygge produkter innen maskinlæring og stordata - men gjør suksess som konsulentbedrift.

– Måten vi har gjort det på, er nok en konsekvens av at vi ikke visste helt hva vi drev med. Gud vet hvor mange «rabbit holes» vi har vært nede i, sier Haugå.

For å vedlikeholde nerdekulturen selskapet har jobbet så hardt for å bygge, samt opprettholde veksttakten, må det nå gjøres noen vanskelige prioriteringer.

Selskapsinformasjon fra Caphub.io

DEEPINSIGHT AS

DeepInsight AS er et fintech selskap som utvikler løsninger for finans- og detaljhandel. Selskapet bruker prediktiv analyse og datavitenskap til å fylle gapet mellom akademia og industri og løser problemer i flere sektorer.

Les mer om selskapet her

OSLO

Olav Willumsen Haugå

11-20

  • BIG HOLD AS
  • INDRE HARDANGER T-BANECOMPAGNIE AS
  • TOSE HOLDING AS
Se hele selskapsprofilen

De to prosentene

Etter et langt studieløp som blant annet inkluderte å konkurrere i fysikk-OL i Mexico og et aspirantopphold på Den europeiske organisasjon for kjernefysisk forskning (CERN) i Sveits, var planen til Willumsen Haugå å avlegge en doktorgrad ved UiO innen maskinlæring og statistikk.

– Alternativene var CERN, Facebook eller Google, men jeg ville ikke flytte ut av Norge. Og her hjemme var det jobber i Telenor, Equinor eller ulike konsulentselskaper. Så jeg valgte doktorgraden, forteller han.

Men seks måneder inn i arbeidet, da den første artikkelen skulle skrives, hadde Haugå fått nok. Akademia var ikke noe for ham likevel. Han ville bygge noe. Og hjørnesteinen var allerede lagt.

Under arbeidet med den avbrutte doktorgraden hadde Haugå landet en konsulentkontrakt med DNB, og blitt hyret inn for å se på mulighetsrommet innen avansert analyse. Interessen for feltet fra DNBs side ble en åpenbaring for Haugå; «dette må jeg kaste meg på, for når jeg er ferdig med PhD.-en om tre år, er det for sent.» Tankene spant videre, og ble til et eget selskap.

– Jeg ville lage et sted hvor nerder kan være lykkelige. Et miljø som er sylskarpt på matematikk. Planen var å samle en haug med smartinger under samme tak. Og så har det gått bra.

Årsrapportene fra og med 2017 viser at Deepinsight har gått i pluss hvert år siden oppstarten. Ansattlisten har også vokst stødig, fra et enmannsshow til i dag 14 ansatte; alle bortsett fra to er fysikere eller matematikere - gjerne med en doktorgrad i beltet. De to øvrige har utdanning innen psykologi, PR og politisk teori.

– Jeg spiste lunsj med nobelprisvinnere på CERN. Men jeg fant ut at de som var der, ikke var bedre enn de topp to prosentene på NTNU, sier Haugå.

Kulturen

– Men de beste fra NTNU har ikke vanskeligheter med å finne seg gode jobber. Hvordan overbeviser du dem om å komme til Deepinsight?

– Jeg kjenner mange fra før. Senere i selskapet har vi blitt mer oppmerksom på at man må vite hva misjonen og «mission» er. Men det har egentlig vært ganske dypt i meg fra starten av, at det er en mulighet hvis vi bare samler et stort, sterkt miljø. Og det er egentlig innsalget, sier Haugå.

– Jeg tror ikke det er noen her som ikke hadde fått jobb på 2-3 uker hvis de hadde hatt lyst, legger han til.

– Og hvorfor blir de værende?

– Vi har en veldig sterk kultur. Folk føler eierskap til det vi prøver å få til. Og så eier faktisk alle litt av selskapet. Men jeg liker å tro at det egentlig ikke er det som betyr mest, sier han og utdyper:

– I tillegg til at vi har fokus på et sterkt fagmiljø og høy grad av intellekt, så har vi en idé om at det som passer best for denne type mennesker, er et miljø som er varmt, der det er rom for å gjøre feil, det er rom for å lære, det er mye fleksibilitet, og alle får sagt sitt.



Gründer Olav Willumsen Haugå har samlet klassens glupeste under samme tak.
Gründer Olav Willumsen Haugå har samlet klassens glupeste under samme tak.

Overskuddet

Årsrapportene viser at omsetningen i Deepinsight har økt stødig, fra 2,3 millioner kroner i debutåret 2017 til 14,2 millioner kroner i fjor.

Gründeren forteller at selskapet til nå har balansert lønnsom konsulentvirksomhet med mindre innbringende produktutvikling - som er det de helst vil drive med.

I fjor brukte Deepinsight for eksempel hele overskuddet på 2,8 millioner kroner på produktutvikling. Blant annet kjørte de et tungt datadrevet prosjekt med en stor norsk retail-aktør, som gikk ut på å optimere hvilke produkter retailere burde sende til hvilke fysiske butikker.

– Det er flere som har bygget selskap på den måten, men «brander» seg som et produktselskap, sier Haugå.

Men det er ikke alltid like lett å være nerd når du er konsulent, påpeker han, fordi det da er mange flere aspekter ved jobben enn selve teknologiutviklingen. Selv om variasjonen er god å ha, lider bedriften under den oppdelte forretningsmodellen, innrømmer Haugå.

– For å gjøre én ting bra, må du fokusere på det. Du kan godt ha en visjon om å bygge produkter senere, men da må du først skape et maskineri. Og det er ganske krevende å gjøre, for kundene du får er veldig avhengig av personlig relasjoner.

Kollapsen

Så brøt pandemien ut. Satsingen i varehandelen og en hel del andre prosjekter ble satt på pause eller kansellert over natta. Den månedlige omsetningen stupte fra 1,3 millioner til 50.000 kroner, og Deepinsight måtte permittere de fleste ansatte, mange 100 prosent. Alle ansatte tok et lønnskutt på 30 prosent, som de riktignok ble lovet å få tilbakebetalt når selskapet igjen fikk hodet over vannet.

– Mange permitterte har funnet seg annet arbeid, og de ansatte i Deepinsight holder ettertraktet kompetanse. Hvor mange har dere mistet?

Det er tre personer som har sluttet i perioden, men det er også tre som har vært «crazy» nok til å komme inn i perioden. Så netto så er vi på null i forhold til før pandemien.

– Hvordan klarte dere det?

Jeg tror det sier litt om kulturen vi har klart å bygge, og at de ansatte har troa på dette og trives.

Det ble gjort beinharde prioriteringer og salgsinnsatsen ble økt betydelig. Produkter de gjerne skulle bygget, ble forkastet.

Samtidig bød det seg en mulighet for å bidra i den nasjonale dugnaden, ved at teamet i Deepinsight hjalp partnerselskapet Analytika med å bygge Remin, et smittesporingsverktøy som mer enn 150 av landets kommuner nå har tatt i bruk. Arbeidet ble gjort etter en «sweat equity»-modell som sikret Deepinsight 10 prosent eierskap i verktøyet.

– Det er kanskje det vi er mest stolt av, sier Haugå, og innrømmer at det frister å inngå flere slike partnerskap.

– Den beste måten vi kan bygge selskapet på, er med partnerskap.

I august snudde skuta, forteller gründeren, og omsetningen er nå høyere enn noen gang.

Folk er tilbake på jobb, og Haugå mener selskapet kan betale tilbake lønnskuttet allerede denne måneden.

Men det er takket være konsulentarbeid. Og det blir strategien ut året.

– Mesteparten er prosjekter. Nå skal vi bygge overskudd igjen, som vi kan bruke på nye produkter.


Deepinsight er rigget som en oase for nerder. Nå må gründer Olav Willumsen Haugå ta noen vanskelige valg.
Deepinsight er rigget som en oase for nerder. Nå må gründer Olav Willumsen Haugå ta noen vanskelige valg.

Fornyelsen


Når det igjen er midler til produktutvikling, tror imidlertid gründeren at det vil skje i mer strukturerte former.

– Nå må vi begynne å profesjonalisere, sier Haugå.

Han skisserer en fremtid for selskapet med mer spesialiserte datterselskaper, kanskje innrettet mer som fond som får en viss investeringskapital - som skal benyttes til produktutvikling, og med KPIer som vurderes før det skytes mer midler inn.

– Vi vil vokse med 3-4 «top quality» folk. Da begynner vi å bli så mange at vi må ha en tydelig struktur. Og da, om ett år, begynner vi å ha penger igjen til ny moro.