Da han oppdaget at han hadde blitt en bulldoser, tok han et oppgjør med egen lederstil: Her er hans 12 leveregler for et suksesselskap uten drittsekker
Suksessgründer Jonas Helmikstøl vil ikke tilbake til den gangen han var redd og «nede i dritten», da han gjorde ting som han angrer på som leder. Så i hans nye selskap er en god bedriftskultur høyeste prioritet.
Publisert
Sist oppdatert
Det var en ekstremt tøff tid. Konkursspøkelset truet, og som ung leder hadde Jonas Helmikstøl personalansvar for et 30-talls mennesker. Han opplevde at han var presset fra alle kanter.
- Det var en umenneskelig periode, jeg var nede i dritten. Jeg var veldig redd, jeg sov ikke og pushet meg selv veldig hardt, så det nesten ikke var noe igjen av meg, forteller Helmikstøl om de tøffe takene i ladeselskapet Zaptec.
Veien til å bli en bulldoser
Helmikstøl har siden den gang skilt lag med Zaptec, og Shifter fortalte tidligere denne måneden om den eventyrlige veksten til hans nye ladestartup Easee. Selskapet er på vei til å firedoble inntektene i år, og har mål om en milliard kroner neste år. Nå forteller Jonas Helmikstøl om en tid han ikke er like stolt av.
I den vanskelige situasjonen for Zaptec begynte han å tenke kortsiktig. Han ble direkte med de ansatte på en måte han i dag ikke står inne for - han sa og gjorde ting han angrer på.
- En dag kom en av vennene mine i selskapet bort til meg, og sa at jeg fremsto som en bulldoser. Jeg svarte med å si at dette ikke var tida for å leke, at det handlet om liv og død for selskapet. Det tok noen dager før det sank inn. Jeg tenkte “Fyfaen”, så begynte jeg å grine, jeg var ekstremt skuffet over meg selv.
Oppgjør med egen lederstil
Helmikstøl opplevde at han var full av frykt. Han var så sliten at han knapt kom seg ut av senga.
- Når du har daglige samtaler om at “nå går vi konkurs”, så blir det til slutt slik, tror ladegründeren.
Til tross for at han fortsatt er ganske ung, har han mange års erfaring som leder. Han har hatt ulike lederjobber i WestControl og Roxar. I Zaptec var han først produksjonssjef, COO, så CTO, og deretter salgssjef.
Da Jonas Helmikstøl og Kjetil Næsje gikk ut av Zaptec for å starte Easee, tok han samtidig et voldsomt oppgjør med seg selv og sin egen lederstil. Ting skulle gjøres på en helt annen måte, han var fast bestemt på å bygge en helt unik kultur - en kultur som skulle tåle selv de tyngste dagene i et selskap.
- Utgifter som fortsetter å øke, deadlines som nærmer seg, sertifiseringsorganer som gjør det vanskelig. Det krever enorm styrke å inspirere, tenke langsiktig og behandle folk med respekt selv når de gjør feil. Du må selv ha vært gjennom en del dritt for ikke å bli en drittsekk, tror Helmikstøl.
Respekten for tid
I forbindelse med oppstarten av Easee laget han og Næsje egne leveregler for selskapet. Disse skal sørge for at både selskapet og de ansatte fungerer best mulig. For eksempel definerer de lederne som “caretakers”, ikke tradisjonelle sjefer:
“Det vil si at de er til for å utvikle, motivere, inspirere og se hver enkelt i sitt team. De skal til enhver tid sørge for at de ansatte har det de trenger for å gjøre jobben sin på en optimal måte.”
Det handler også om å se når det blir for hektisk, når tempoet går på trivselen og helsa løs. Noe også Easee, som alle andre oppstartsselskaper, har opplevd. Dette skjedde for eksempel da kundene begynte å ønske seg en egen app til ladestasjonene. Easee-teamet ville imidlertid ikke slippe noe ut i markedet før de var sikre på at det var godt nok, og det ble noen tøffe tak for å få det til.
- Vi stresset med å lansere, og pushet oss selv. Det ble en negativ opplevelse internt, og ingenting vi vil tilbake til. Tid er ikke noe man får tilbake, og det skal man ha jævlig respekt for.
Lyttende leder fremfor fryktet leder
“Kultur-reglene” skal være en del av selskapets DNA og enhver ansatt skal få de under huden, ja nesten som en ryggmarksrefleks. For lederne handler det om å lytte, ikke bare bestemme. Helmikstøl tar et oppgjør med fryktbasert ledelse, som han mener mange er blitt for godt vant til.
For å skape en god kultur, mener han det er viktig å være åpen for råd og tilbakemeldinger. Som leder må man prøve hardt å forstå motparten i en diskusjon, forsøke å sette seg inn i hans eller hennes situasjon.
- Hvis noen er uenig med meg, må jeg finne ut hvorfor. I stedet for å sitte der med en bastant approach, må jeg gå i meg selv, og være i stand til å se at jeg kan ta feil.
Han understreker at det ikke er et demokrati, men at det beste argumentet vinner.
- Som leder må jeg overbevise eller jeg må la meg overbevise. Det kan hende jeg må ta beslutninger som er ubehagelige, men det må folk også tåle. Det handler om å finne de beste løsningene for selskapet.
Ansvar og sårbarhet
Helmikstøl er også opptatt av at han som leder skal ta ansvar for feilene sine.
- Jeg vil ta eierskap til feilene, ikke lage en livsløgn om at det ikke er min skyld. Jeg tenker heller at jeg gjorde mitt beste, men slik gikk det, så får jeg heller fikse opp i det.
Ikke minst må ledere kunne vise sårbarhet, ifølge Helmikstøl, de trenger ikke alltid å være uovervinnelige superhelter, men vanlige mennesker.
- Dette er jo utfordrende, kanskje spesielt for mange menn. Vi tar på oss masken som den harde, tøffe lederen som ikke skal vise svakhet. Men de beste øyeblikkene jeg har som leder er når jeg viser sårbarhet, det skaper en enorm effekt.
Magien med en god kultur
Easee har to visjoner, der den ene er å forme fremtidens strømnett, den andre handler rett og slett om å forme fremtidens bedriftskultur.
Omgangstonen i selskapet skal innby til tillit og respekt, og de ansatte skal vise at de er glade i hverandre. Noe som gjenspeiler seg ved at det ofte er mye smil og mange hjerter når mailer og meldinger går rundt i teamet, ifølge Easee-sjefen.
- Vi praktiserer kjærlighet, noe folk tar med seg hjem til sine familier. En som jobbet hos oss hadde ikke sendt et hjerte til samboeren på lang tid. Nå sender han det hele tiden, og har fått et bedre forhold også hjemme.
- Det skjer noe magisk når folk elsker å komme på jobb. Det er veldig gøy.
Henter de beste
En unik bedriftskultur er viktig for å tiltrekke seg og beholde de beste folka. Kulturen må gå igjen blant de ansatte, men også i styret og blant investorer. Easee-sjefen er opptatt av å følge magefølelsen i rekrutteringen. De som kommer inn i selskapet må passe til kulturen. Som regel nummer 1 i kultur-reglene sier:
“If it’s not a HELL YES, it’s a HELL NO”.
Dette er også en av grunnene til at de ikke setter ut ansettelser til hodejegere. Easee har egne ansatte som jobber dedikert med rekruttering.
- Når du har et selskap med en helt unik kultur, er det vanskelig for eksterne rekruttere å ha denne magefølelsen. Vi er 100 prosent avhengig av å ha de beste folka, og det er ingen andre enn oss som vet hvem som er riktig for oss.
Helmikstøl forteller at de gjerne tar en runde ekstra og bruker mer tid, dersom noe føles feil.
- Jeg har gjort en del feil her tidligere, så vi vil ha en ekstremt høy standard. Selv om vi vokser og det er et enormt press for å få inn flere, bruker vi heller tre til seks måneder ekstra i prosessene.
PS: Helmikstøls tidligere arbeidsgiver Zaptec har forøvrig snudd tap til pluss, og gikk i fjor med overskudd.
