«Nei, EBITDA-mål er ikke strategi»

God strategi er ikke fine ord eller luftige mål. Det handler om tydelige valg og en forståelse av hva som må prioriteres – og hva som må velges bort. For å lykkes, må strategiske antagelser testes systematisk og prioriteringer må være tøffe. Altfor ofte ser vi at ambisiøse

EBITDA-mål og vekstambisjoner presenteres som strategi, men de mangler kjernen – de konkrete valgene som faktisk leder oss dit.

Den store strategiforvirringen

Vi er noen skikkelige nerder når det kommer til tidligfase-innovasjon. Nye metoder, bøker og podcaster - vi sluker det rått, hver eneste dag. Og strategi? Det er intet unntak.

Vi har i mange år jobbet med Norges ledende selskaper, og hjelper med å skape nye produkter og tjenester. Men gang på gang har én ting fått oss til å stoppe opp og undre – og ofte gjort detvanskeligere å treffe blink: mangelen på en klar og tydelig strategi.

Når vi har lest tankegodset og rammeverkene til ledende strategi-tenkere som Richard Rumelt,

Roger Martin og Rita McGrath har vi elsket tilnærmingen og tenkt at dette må jo da være

standard praksis nå? .

Kjennetegn på svak strategi? For mye fluff!

Men, dessverre er ikke dette situasjonen vi møter. Ikke spør meg hvor mange ganger vi har sett strategi forkledd som en av disse:

● Et hårete EBITDA mål – ofte ekstra hårete i Private Equity-eide selskaper.

● Et slagord eller ønsketanke som "Et [insert bransje] konsern i verdensklasse."

● Et svulstig visjon- eller misjonutsagn, etterfulgt av detaljerte OKRs som aldri kan understøtte klare valg – fordi det ikke er tatt noen valg.

● En ambisjon om antall brukere på nye tjenester, eller forventet inntekt fra innovasjon, uten strategi for hvordan dette skal oppnås.

● Relativt fokuserte mål som en god start, men uten førende prinsipper eller en plan for hvordan strategien skal settes ut i livet,

Vi skal være de første til å innrømme at strategiarbeid er krevende. Når kvartalsresultatene presser på, organisasjonen fungerer greit nok og analysealternativene virker uendelige, er det lett å bli lammet av kompleksiteten. Mange frykter de tøffe valgene som god strategi krever, og faller tilbake til et nytt sett med ambisiøse mål og fortsetter i praksis med "business as usual”.

Oppsiden er derimot betydelig spesielt i usikre tider. Mark Zuckerberg sa nylig følgende i et intervju: “I think strategically, it’s harder to know what to do when you're winning. Like how to move from winning to winning more. But when you're losing, it's usually pretty clear what you have to do. But do you have the pain tolerance to do it?”

Det vi skal dele nå er ikke nytt eller revolusjonerende. Dette er velprøvde metoder og tankesett som har eksistert lenge. Likevel ser vi gang på gang at de brukes altfor lite i praksis. Derfor ønsker vi å løfte frem disse grunnprinsippene igjen.

Elementene i god strategi

1. Strategisk problemdefinisjon

"If you fail to identify and analyze the obstacles, you don't have a strategy," sier Richard Rumelt. Han mener at nøkkelen til god strategi er å finne den mest kritiske strategiske utfordringen og deretter samle all strategisk tankekraft for å løse nettopp den. 

SpaceX illustrerer dette godt. I stedet for å sikte på generelt "bedre raketter", definerte de problemet sitt slik: "Hvordan redusere kostnaden per oppskytning med 90%?" Denne presise problemdefinisjonen drev frem sine mest banebrytende innovasjoner og forvandlet romfartsindustrien.

2. Utforskning av strategiske alternativer som faktisk tar valg

Eric Ries revolusjonerte innovasjonsarbeid med Lean Startup-metodikken. Roger Martin “Play to win” rammeverk argumenterer for at vi bør ta samme tilnærming til strategiske valg: utforske flere alternativer og teste dem systematisk. Strategi bør ikke være noe som bestemmes én gang i året i lukkede rom, men en kontinuerlig prosess bestående av testing, læring og justering.

Et av de beste eksemplene på en vellykket strategisk tilnærming finner vi hos Nvidia. Da Jensen Huang innså potensialet i AI-akseleratorer, tok han ikke bare et produktvalg – han restrukturerte hele selskapet. Nvidia trakk seg bevisst ut av flere markeder for å fokusere all innovasjonskraft på AI-chipper. De bygget utviklerverktøy, etablerte sterke partnerskap og skapte et økosystem som gjorde kundene avhengige av deres teknologi.

3. Kapabilitetsanalyse

Du kan ikke vedta en strategi om å bli "best på digitale flater"hvis du mangler de nødvendige digitale kapabilitetene. En vinnende digital strategi forutsetter:

● Erfarne produktledere

● Dyktige designere og UX-ressurser

● Teknisk kompetanse

● En kultur som fremmereksperimentering

4. Testing av strategiske antagelser

Et ferskt eksempel fra vår egen erfaring viser hvor viktig det er å teste strategiske antagelser tidlig. I ett av våre ventures utviklet vi en strategi som på papiret så solid ut: å kjøpe opp flere mindre aktører i et spesifikt marked. Men, hele forretningsmodellen hvilte på én kritisk antagelse - at disse selskapene kunne kjøpes til normale markedsmultipler. I stedet for å bygge videre på denne antakelsen, gjorde vi den til vår første test. Tidlige samtaler og dialoger med målselskapene avslørte raskt en helt annen virkelighet. Disse bedriftene var drevet av lidenskapelige gründere som verdsatte selskapene sine ut fra personlig innsats - ikke tradisjonelle multipler av bunnlinjen. Denne innsikten tvang frem en full pivot i venture-strategien vår. Kostnaden for denne lærdommen var imidlertid langt lavere enn om vi hadde oppdaget realitetene senere i prosessen.

Fra strategidokument til handling

Vi forstår at eksemplene i denne artikkelen kan oppleves som "fjerne" for mange norske selskaper. Likevel vil flere norske aktører ha stor nytte av å lære av fremoverlente virksomheter og etablert strategitenkning, som i dag bygger på solid innovasjonshåndverk og en kultur for læring.

Som Jensen Huang (ceo Nvidia) sier: "Strategy isn't words; strategy is action. If the company has a set of strategies, but the people's actions […] are not that, then they're not executing the plan."

Strategi handler om de harde valgene du tar hver dag:

● Hvilke muligheter du velger bort.

● Hvilke kapabiliteter du bygger.

● Hvilke markeder du tør å forlate.

● Hvilke antagelser du kontinuerlig tester.

Men det handler også om å sørge for at disse valgene omsettes til handling, og at organisasjonen lærer av resultatene. Så neste gang noen presenterer et EBITDA-mål som strategi, still spørsmålet: "Flott mål. Men hva har dere konkret valgt bort for å nå det?"

For det er i de faktiske valgene – og hvordan organisasjonen lærer og handler på dem – at den virkelige strategien ligger.