KaRRIERE

Rune Røsten gir seg i Schibsted Ventures

Rune Røsten har vært med siden oppstarten av Schibsteds investorarm. Nå gir han seg. I dette intervjuet avslører han hvilke suksesser de takket nei til, hva han ønsker å jobbe med videre, hva han ville fokusert på i kapitalinnhenting til sin egen startup, og ikke minst hva han lærte av den famøse Snapsale-saken.

Rune Røsten er avtroppende sjef for Schibsted Ventures i Norge.
Publisert Sist oppdatert

– Jeg gir meg, sier Rune Røsten til Shifter.

– Jeg begynner å bli en voksen mann, så hvis jeg skal gjøre noe nytt, så må jeg gjøre det nå, sier han, som har jobbet i Schibsted siden 2007.

Han forteller med ansettelsen av Jussi Lystimäki som nye «Head of Ventures», hvor en ny strategi og organisasjon skal etableres, så var det et naturlig tidspunkt å se litt utenfor Schibsted.

– Schibsted Ventures er godt etablert, har en veldig sterkt portefølje med 17 selskaper, og ikke minst en sterk posisjon som en av Norges fremste Corporate Venture-aktører (CVC). I tillegg har Schibsted Venture et sterkt team. Derfor tenkte jeg at jeg nå kan begynne et nytt kapittel, sier han, som har jobbet med investeringer i Schibsted siden 2011.

God timing nå

– Har du noe konkret du skal begynne med?

– Nei, ikke noe helt konkret. Men det jeg synes er mest interessant, er å jobbe med tidligfaseselskaper, både på investorsiden, men også på styrenivå, eller å jobbe i en startup. Det er det jeg har gjort siden 1995 med Gule Sider, i Dagbladet og i Nettby i VG. Jeg har jobbet med selskaper som prøver å finne sin posisjon og etablere «Product Market Fit», altså at produktet har funnet et marked og fått fremgang. Det ønsker jeg å fortsette med, sier han.

Han understreker at det har vært en stor nedtur i markedet i det siste, men tror samtidig at det er veldig god timing for å gjøre gode investeringer.

– Særlig for selskaper som ikke har hentet penger tidligere; de som ikke trenger å dra med seg høye verdsettelser.

Foretrekker fintech

– Hvilke områder synes du det er interesant å gå inn i?

– For meg er det mest spennende området fintech og særlig b2b (business to business). Det er et område hvor det er veldig mye som gjenstår å gjøre. Som konsument er det mange nydelige apper og tjenester, men som bedriftsleder, er man ikke der ennå. Det er store verdier i omløp, mye er lovpålagt, det er heldigitalt og relativt enkelt å markedsføre slike tjenester, sier han, og legger til, gjerne opp mot bærekraft. For eksempel et selskap som Celsia som DNB nylig har investert i.

Slik ville han skaffet seg sin første investormillion

– La oss ta et tankeeksperiment. Hvis du var gründer, hvordan ville du sikret deg din første investor?

– Ha ha! Det må selvfølgelig være et konkret problem å løse, og at det er finansielt interessant. Det må være mulig å beskrive på en enkel måte. Det må helst kunne stå på en annonse på forsiden av VG og være enkelt å forstå.

– Hva mer?

– Man må selvsagt etablere et bra team.

– Hva er et bra team?

– Et team som er sammensatt av ulike kvaliteter og dekker flere fagområder. Du må ha en CTO. Du trenger også helst en gründer som har erfaring fra å bygge selskaper.

Han har tidligere sagt at det ikke var så viktig med en merkevareperson i starten, for den kan Schibsted Ventures bidra med.

– Men i min startup ville jeg definitivt ha hatt det. Det å ha en sterk merkevareforståelse er helt avgjørende for en startup, sier Røsten.

I tillegg ville han etablert et stort nettverk rundt seg av sterke rådgivere, og også et sterkt styre.

– Spesielt i dagens situasjon ville jeg nok også presentert en nøysom plan for investorene; at vi kunne få mye ut av hver krone. Prisen på kapital er i dag mye høyere enn i 2021, sier han.

– Hvilke feller ville du glatt hoppet over som gründer?

– Det viktigste jeg har lært, er at du som gründer må ha like deler av disiplin og lidenskap. Du må ha en lidenskap, men også ha disiplin nok til å sjekke at det du gjør, faktisk gir mening. Og hvis ikke, må du gjøre endringer. Klarer du å kombinere disse to, så klarer du også å unngå de verste fellene. Det jeg ser hos de gründerne jeg har investert i som lykkes, er at de har de to egenskapene.

Sa nei til Oda og Otovo

– Hvilke selskaper selskaper som senere har gjort suksess, har du sagt nei til?

– Ha ha ha! Jeg har en mer generell kommentar. Hvis det er én ting vi burde gjort i Schibsted, ville det vært å investere i eks-Schibsted-folk. For eksempel ved at vi matchet en ekstern investering.

– Da kunne vi gått inn i f.eks Otovo, Kolonial/Oda, Dune, Nansen, Sunday Power, med flere, sier han.

Han mener at Schibsted-folk har en tendens til å gjøre det bra i startups fordi de utgangspunktet ble rekruttert til Schibsted fordi de var flinke.

– Og når de ønsker å gå ut, så betyr det at de har kunnskap og motivasjon til å gjøre noe nytt. Ved at de har fått en ekstern validering, gjør det også enklere for oss å investere i dem.

– Da hadde vi gjort enda flere gode investeringer. Vi hadde kanskje tapt på noen, men grunnen til at vi ikke gikk inn hadde ikke vært fordi det var utenfor mandatet. Schibsted har jo primært hatt fokus på B2C-selskaper som vokser med markedsføring, som ligger tett på eksisterende virksomhet og ikke med for store kapitalbehov. Det utelukket for eksempel Kolonial/Oda og Otovo som i starten tenkte å eie alle solcellepanelene. Noe de har gått vekk fra.

– Felles for Kolonial/Odal og de andre, er at vi da hadde sett vekk fra noen av prinsippene våre og heller lagt vekt på gründerne.

– Så det betyr at dere faktisk sa nei til Otovo og Oda.

– Ja, det gjorde vi! De andre selskapene var vi ikke i konkrete prosesser med, men hadde vi sagt at vi ville investere, hadde de kanskje sagt ja.

Dette lærte han av SnapSale-saken

– Har du gjort noen tabber?

– Ja. Den viktigste innsikten kommer nok fra den famøse SnapSale-saken. Det jeg har lært av det, er at i CVC (Corporate Venture Capital), der kan du ha to tilnærminger. Den ene er å finne en startup som skal løse noe for konsernet. Det var slik vi tenkte med Snapsale. Men etter den investeringen, så har vi i Schibsted Ventures tenkt motsatt. Vi skal investere i en startup for å bidra til deres vekst, vi skal hjelpe gründerne med å lykkes. Så kan man se på sikt om selskapet kan bli en interessant virksomhet man kan kjøpe, videreinvestere i eller selge seg ut av.

Hvis man ønsker å investere i en startup for å få løst et problem, så bør man heller kjøpe opp selskapet, mener han.

– Hva lærte dere av SnapSale-saken?

– Vi ble mye spissere på hva som skulle være vårt verdiforslag, som var knyttet til det å bygge en merkevare for startupene. Det har vi gjort med mange selskaper, som for eksempel Homely, som selger alarmer. Der investerte vi i en seriegründer, men han ville opprinnelig selge boligalarmer til én krone. Etter litt innsiktsarbeid, kom vi frem til at det kanskje ikke var en så god idé. Kundene ville ha et produkt som de kunne ha tillit til. En alarm til en krone gir ikke tillit.

– Det viktigste var å ha en enkel løsning som skilte seg fra konkurrentene. Et produkt som er distinkt annerledes, og som man kan få tillit til. Nå går det kjempebra og det vokser sterkt.

Fra FOMO til JOMO

– Hva kan VC-ene bli bedre på?

– Jeg hadde på en måte håpet at VC-verdenen var litt mer langsiktig. I 2021 var det ekstremt FOMO (Fear Of Missing Out), og alle skulle være med på alt. Det er ekstremt kortsiktig.

– I dag er det gått fra FOMO til JOMO (Joy Of Missing Out). Fra det ene ekstreme til motsatt ekstreme. En VC som var litt roligere når det er FOMO og litt varmere når det er JOMO, ville stått seg over tid.

– Gründerne er ikke noe dårligere nå enn i 2021, men likevel er investorene vesentlig mer tilbakeholdne. En investor som er mer langsiktig vil kunne etablere en veldig interessant posisjon i markedet, avslutter Røsten.

Få gratis nyhetsbrev

Abonner på Shifters nyhetsbrev for de siste nyhetene, trendene og analysene.

Ja, takk!