Venture-maskineriet til DNV GL i gang: Storinvestor i 58-millionersrunde

Sammen med det britiske fondet AlbionVC har DNV GLs nye venturearm investert i uMotif, et London-basert plattformselskap som spesialiserer seg på innsamling av pasientdata til kliniske studier .

Investeringen er den første norske DNV GL gjennomfører med sitt nye venturefond, som ble etablert i februar. Runden, som også inkluderte eksisterende engleinvestorer, var på totalt fem millioner pund, tilsvarende 58 millioner kroner. DNV GL har ikke røpet sin andel, men de skal investere mellom 5 og 20 millioner per selskap.

– Investeringen skjer sammen med en større, internasjonal aktør. Er det sånn dere helst vil jobbe?

– I alle fall i samarbeid med andre investorer enn oss. Vi er veldig tydelig på hva vi er «kickass» gode på; ekstrem teknisk kunnskap om de segmentene vi sikter oss inn mot.

– Men så er vi stort og gammelt, og ikke flink med «SaaS» og alt dette. Det håper vi andre investorer kan bidra med, slik vi bidrar på teknisk side. Det er formålet med venture-satsingen; vi må bli flinke på nye ting. Vi skal lære oss hvordan vi gjør dette, i tillegg til at vi får tilgang på ny tech og innovasjon.

– Vurderer dere norske selskaper eller samarbeid med norske investorer?

– I høyeste grad. Særlig nå når det blir lite internasjonal reisevirksomhet. Da blir det å fokusere nærmere hjemme.

Slik siler de ut

– Hvordan prioriterer dere når dere fremover skal bygge portefølje?

– Vi har prioriteringer på hvilke industrisegmenter vi har stor tro på. Dette caset ble styrket av corona, verdiforslaget passet veldig godt. Så kan du si at vårt fokus også ble styrket mot helse gjennom denne tiden. På lang sikt vil vi øke vår tilstedeværelse i helsesektoren, slår Helle fast.

DNV GL Venture har imidlertid ingen klar «instruksjon» om hvor mange selskaper av en viss type eller fra en viss bransje skal utgjøre porteføljen.

– Det første spørsmålet er alltid: hvorfor er DNV GL en god investor for caset? Da må svaret være noe annet enn at vi har masse penger. Når vi skal investere, må de si at de trenger vår kompetanse innen bærekraftsrapportering eller matvaresektoren. Så må vi vurdere om vi klarer å levere på de forventningene.

Hittil har Helle vurdert «godt over 200» selskaper. Tidligere har han uttalt at de vil vurdere minst 100 per investering.

– Det er veldig mye som har kommet inn, og vi har kanskje ikke var tydelige nok. DNV GL kan ikke investere i båter som vi skal sertifisere. Så det er mange tilfeller der vi har måttet si nei, som ikke har krevd mange kalorier, sier Helle og unnskylder seg samtidig for at han ikke har rukket å svare på alle henvendelser.

– Jeg skulle ønsker vi var bedre.

– Dere trenger flere folk, med andre ord?

– Ja, og det er noe jeg vil ta opp internt.

– Når dere får så mange henvendelser, er det vel bare å lene seg tilbake og sile ut de beste?

– Nei, nå må vi ut og skape litt nye muligheter og trekke opp nye caser. For meg er det et morsomt arbeid. Jeg får treffe nye folk og snakke med dem. Man skal ha veldig flaks for at det som kommer inn på eposten er akkurat det vi er på jakt etter.

– De beste casene kommer ikke på den måten. De beste mangler ikke tilbud om kapital. Så jeg tror, for de veldig gode casene, er innsalget motsatt. Hvis jeg nå blir godt kjent for hva vi er veldige gode på, også i investormiljøet, blir jeg invitert inn i allerede kvalitetssikrede caser. Og jeg vil gjengjelde den tjenesten, legger Helle til.

Exit-strategien

– Dere er et svært og tradisjonsrikt system som nå skal drive med venture. Er du redd for at avtaleverkene og investeringsstrategien kan bli gammeldags?

– Det korte svaret er nei. Dette har jeg lært av andre «corporate ventures» og andre aktører som jeg har brukt mye tid med. Jeg føler at jeg har skjønt hvordan vi bør spille det spillet. Noen ganger er det interne diskusjoner og enkelte mener at man må komme ut av hver forhandling med mest mulig eierskap for minst mulig penger, for eksempel. Men det er ikke alltid at 25 prosent er riktig. Vi må vurdere fasen selskapene er i. Hvis vi tar for mye med en gang og gründeren sitter igjen med 12 prosent, da er vi «screwed».

– Hvordan blir aktivitetsnivået deres fremover?

– Høyt. Vi må få opp bedre dealflow. Da må jeg ut og snakke med folk, og bruke mye tid på å finne det neste caset. I løpet av året vil vi gjøre én eller to investeringer til, i størrelsesordenen mellom fem og 20 millioner kroner.

– Hva er exit-strategien deres?

– Vi er ute etter å realisere exiten «at the founders choice». Så det er helt åpent. All exit til andre enn oss er OK, en IPO er OK, og exit til oss er OK. Hvis det viser seg at vi vil gjør et fullt oppkjøp, må vi by det markedet byr. Fordelen blir da at vi har sittet i styret i tre år, for eksempel. Men det er ingen automatikk i det, hvis det ikke er bra for alle.

– Hva med exit til en konkurrent?

– Da har vi hatt anledning til å ikke investere. Da sier vi: «ja, da får de ta den dritten.»