Øyvind Reed i Whereby på Måløy.

Whereby-sjefen turte ikke tenke på hvor mye penger konkurrentene hadde: I det umulige kappløpet tok han et valg

For første gang gikk det norske videoselskapet i pluss, men fjoråret ble også en kamp mot styrtrike amerikanske selskaper som alle ville bli best på video. Tøffe endringer måtte til.

Publisert Sist oppdatert

På noen få uker i fjor gikk trafikken til Whereby opp med 30-gangeren. Videosamtale-selskapet jobbet på spreng med å ta imot de nye kundene, ja nærmest døgnet rundt sju dager i uka da pandemien slo til.

Samtidig opplevde de en enorm interesse fra investorene, og selskapet hentet 40 millioner kroner fra ventureselskapet Point9 i Berlin. I tillegg kjøpte en samling internasjonale tech-profiler, såkalte «super angels», ut noen av de tidligste aksjonærene.

– Konkurransebildet var knallhardt fra selskaper med dype lommer og mye penger, men denne bølgen måtte vi bare ri, sier Whereby-sjef Øyvind Reed om rushet da verden stengte ned, og alle plutselig skulle over på video.

Pluss for første gang

Årsregnskapet viser at salgsinntektene steg fra drøye 15 millioner i 2019 til nærmere 69 millioner kroner i 2020, og for første gang gikk Whereby i pluss i driften. Sammen med de nye investorene har de nå bygget et selskap som nesten ikke er til å kjenne igjen.

De siste 12 månedene har Whereby gått fra 25 ansatte til 110 ansatte. Fra å være i hovedsak en mer eller mindre helnorsk bedrift med kontorer i Oslo og i Måløy er de nå 18 nasjonaliteter i staben, med medarbeidere i en rekke forskjellige tidssoner. De har også solgt den gamle kundeporteføljen fra Videonor-tiden til Pexip, og satser nå alt på Whereby-produktet.

Det som ser ut som et eventyrlig år fra utsiden, har imidlertid ikke vært like lett på innsiden. Endringene har vært tøffe å håndtere.

– Noen liker endringene, men noen synes det har vært vanskelig. Begge deler er forståelig, men for selskapet har det vært riktig å gjøre det, sier Reed, og medgir at diskusjonene internt har hatt høy temperatur.

Bekymringene

Selv om maskineriet gikk så det suste, og pilene pekte oppover, var det en nagende følelse som hjemsøkte teamet. For hva ville skje når pandemien tok slutt, når folk gikk tilbake til det normale? Ville brukerne forsvinne? Ville betalingsviljen være der?

– I en periode der absolutt alt går riktig vei, klyper man seg litt i armen og spør seg når det skal ende. Så da vi så tjenesten flate ut, begynte vi å stresse, forteller Reed.

Allerede i de første månedene av pandemien begynte Whereby-teamet å bekymre seg. Selskapet hadde kraftig vekst i norsk målestokk, men de styrtrike gigantene Zoom, Microsoft og Google investerte nå hardt og brutalt i utviklingen av sine videoprodukter, både i bildekvalitet og ulike nye funksjoner. Der Whereby tidligere hadde hatt en fordel som kjapp og kreativ utfordrer, hadde storselskapene i USA satt inn turboen.

Det var nesten så Øyvind Reed ikke engang turte å tenke på hvor store ressurser et selskap som Zoom hadde i kampen om videocall-hegemoniet. «Da ville jeg blitt gal», som han sier nå i etterkant.

– Vi så at vi ikke klarte å nå opp i dette feature-kappløpet, og bestemte oss i stedet for å jobbe hardt der vi hadde vår nisje.

Det var ikke lenger godt nok å tenke at man skulle være et alternativ til de store videotjenestene. Whereby måtte tenke nytt.

Nye krav, nytt produkt

Med den ferske venturekapitalen fra utlandet var det helt andre krav til vekst enn før. Det holdt ikke lenger å være en suksess sett med lokale øyne i Måløy og Norge. Verken investorer eller teamet så seg fornøyd med 10 millioner dollar i årlige abonnementsinntekter, slik det nå snart var. 100 millioner dollar var det nye målet.

– Når det kommer inn venturekapital, blir det en helt annen hastighet i utviklingen. 10 prosent vekst er ikke godt nok. Vi må derfor pushe hardere og jobbe raskere enn vi er vant til. Vi må også leve med en større usikkerhet. Det blir et kultursjokk for mange.

Midt i pandemien startet Whereby-ledelsen arbeidet med å definere nye områder for «product market fit». De så etter steder der de hadde et fortrinn foran konkurrentene. De visste godt at tjenesten sto sterkt blant frilansere innen kreativ virksomhet – folk som hadde behov for å bygge sin egen merkevare gjennom å brande video-rommene sine, vise at de var innovative og tenkte annerledes. Whereby-ledelsen så samtidig også at denne delen ikke var stor nok til å nå det nye omsetningsmålet på 100 millioner dollar.

Etter hvert pekte det seg ut en ny stor inntektskilde: «Whereby Embedded». Mens de fleste forbinder det norske video-selskapet med deres «Meetings»-tjeneste for samtaler, får kundene her muligheten til å integrere Whereby-plattformen i sine egne applikasjoner - under egen merkevare. Kundene bruker sitt eget oppsett, og brukerne i andre enden opplever ikke at det er Whereby de bruker, være seg om de er et eventselskap, et legekontor, en språkskole eller et kodekurs.

- Vi angriper en del av markedet der vi ser at de store har mindre interesse, sier Reed om den nye «white label»-versjonen av produktet.

Opportunistisk

Det innebærer også en annerledes måte å drive salg på. Mens salgene på «Meetings» er automatisert, har Whereby med den nye tjenesten rigget et mer tradisjonelt salgsteam som skal pushe tjenesten ut i markedet. Den enorme databasen av kunder på den ordinære samtaletjenesten, fungerer som leads til den nye tjenesten.

Reed innrømmer at det nye produktet ikke er et resultat av en nøye utklekket strategi.

– Man kan jo få inntrykk av at det var grundig gjennomtenkt, men vi snublet litt i det, sier Whereby-sjefen.

Etter et ørlite hint om at det kanskje kunne være et potensiale på dette området høsten 2019, tok en utvikler på Måløy og en selger i London et par helger der de jobbet med produktet. Inntektene steg raskt, nye kluter ble satt til i videreutviklingen, og det nye produktet nærmer seg nå «Meetings» i omsetning, og passerer trolig dette nivået ved juletider.

– Av og til må man tørre å være litt opportunistisk, se hvordan et nytt produkt går, for plutselig har det større potensial enn det som til da har vært hovedproduktet.

Tøffe samtaler

Selv om de har brukt stadig flere ressurser på det nye prosjektet, var det først i forrige uke at ledelsen proklamerte at dette nå var det viktigste produktet til selskapet, at det var her det skulle brukes mest muskler fremover.

Internt har det riktignok vært en krevende prosess å flytte ressurser fra det ene til det andre. Mange har jobbet med Whereby sin opprinnelige samtaletjeneste helt siden Appear.in-tiden.

– Man blir jo som menneske emosjonelt knyttet til produktene man lager, så det har blitt noen tøffe samtaler internt, sier Reed.

Mens Whereby til dels har vært et B2C-produkt, ut mot vanlige folk, retter den nye satsingen seg mot bedriftsmarkedet (B2B). Med den nye løsningen sitter produkt-teamet lenger unna sluttbrukeren - vekk fra den ekstreme feedbacken mange har likt så godt.

– Vi må prøve å finne en løsning som tar vare på begge grupper, både de som vil jobbe med det nye og de som vil jobbe med det vi har gjort til nå. Men selskapets behov må til sist gå foran hensynet til enkeltindividet.

Endring i kultur

Med de mange nyansatte fra ulike deler av verden det siste året har det også blitt endringer i kulturen, ifølge Reed.

– Mange snakker om hvor viktig det er å beholde den sterke kulturen når man vokser, men kultur er etter min mening noe dynamisk. Den utvikler seg med nye mennesker. En kultur er først sterk når den tåler påvirkning fra de som kommer inn.

Han presiserer at selskapet har et sett med verdier og klare holdninger for hvordan de jobber, men at også den norske gjengen har måttet tilpasse seg. Bare noe så enkelt som møtetidspunkter, nå når folk befinner seg i ulike tidssoner. Tider som i norsk sammenheng ansees som hellige, for eksempel når det skal hentes i barnehage eller skole mellom klokken 16 og 17, er ikke lenger like hellige.

– Det høres jo ikke bare ut som en endring i kultur, men en endring i hvordan man lever selve livet?

– Ja. Vi ønsker å gi en ekstrem fleksibilitet, der alle kan jobbe når de er på sitt mest produktive. Men samtidig må folk gi en fleksibilitet tilbake.

Til tross for de store endringene er det så å si ingen som har sluttet.

– Vi har hatt mange diskusjoner rundt endringene, men teamet har evnet å tilpasse seg.

– Vil du si at det har vært en krass tone i disse diskusjonene?

– Jeg vil si at noen er glødende engasjert. Generelt synes jeg jo nordmenn er litt for forsiktig, og brenner inne med ting der de egentlig har sterke meninger. De er glade i fellesskapet og vil gjerne oppnå konsensus i stedet for konflikt. Men frem til beslutningen er tatt, er jeg tilhenger av at vi skaper rom for uenighet.

Den avgjørende ledelsen

De enkelte teamene i Whereby skal være mest mulig autonome og ha en stor grad av frihet innenfor sitt område. Med den ekstreme remote-tilnærmingen er det imidlertid viktig å kommunisere ekstremt tydelig. Alle beslutninger skrives ned, med bakgrunn og begrunnelser.

– Det skal være mulig for andre i selskapet å se hva som er gjort kun ved å lese seg opp, forklarer Reed.

I et selskap som lever av videooverføring av informasjon så skjer en stor del av det i form av tekst.

– Det høres kanskje ut som et paradoks, video funker veldig bra til mye, men ikke alt. En balanse mellom asynkron og synkron kommunikasjon har vært en nøkkel for oss.

Selskapet har dessuten vært opptatt av å ‘utdanne’ mellomledere til å være sterke ledere for sitt felt.

– Lederutvikling er kritisk når det blir så store endringer på kort tid. Her mener jeg faktisk at vi var for sent ute. Dette skulle jeg ha prioritert tidligere, sett i ettertid.

For mange så vil endring være ok så lenge man har en viss mengde med informasjon om endringen som skal skje, ifølge Reed. Erfaringsmessig ønsker noen mer informasjon enn andre. Det er derfor viktig at ledere i bedriften er tilgjengelig. Ledergruppen har “åpent kontor” noen ganger i måneden.

– Der er det rom for alle å stikke innom for å diskutere spesielle saker eller annet de har på hjerte. Dette er kombinert med noe vi kaller ‘ask me anything’ hvor formålet er å stille seg til rådighet og bidra til å gi gode svar hvor ting gjerne kan være uklart.

– Er du roligere i kroppen, nå når dere er på vei videre i det “nye” Whereby?

– Aldri. Det er et kontinuerlig jag, og jeg kjenner hele tiden på at ting ikke er godt nok, at det vi gjør ikke er bra nok i forhold til det som skjer rundt oss. Jeg tror det er en sunn tilnærming, særlig når du er en underdog som oss. Vi må lære oss å leve med den stressfaktoren, for stagnasjon vil være døden.