Digitaliseringen spiser store, langsomme selskaper til frokost: Hvordan kan "elefantene" danse?

Kommentar av Fredrik Winther, leder i Oslo Business Region

Det var spørsmålet for 20 år siden da Luis Gerstner reddet IBM gjennom å bygge opp konsulenttjenester, og ikke kun teknologiprodukter, i arbeidet med å hjelpe kundene. Det endte med suksess og boka "Også elefanter kan danse". Det samme spørsmålet kan stilles i dag når IBMs CEO, Ginni Rometty, vedder stort på skytjenester, kunstig intelligens, og deres nye “moonshot”; AI roboten Watson. 

Årsaken til at et så stort selskap tar så stor risiko, og vedder på nye ukjente områder og med nye forretningsmodeller, er at alternativet er mye verre. Alternativet er avvikling. Digitalisering spiser store etablerte selskaper til frokost hver dag. Levetiden for selskaper på Fortune 500, de 500 største selskapene i USA, er nå i snitt 15 år. Den halveres nesten like fort som prosessorkraften dobles.

Store selskaper har til nå hatt sine konkurransefortrinn i nettopp størrelse. De har kunnet lede an ved å bygge det mindre konkurrenter ikke har hatt ressurser til. Gjerne internt. Alt fra store avdelinger for salg, innovasjon, markedsføring, kundebehandling til HR og ditto store ledergrupper. Ofte også med kontroll over mer eller mindre hele verdikjeder. Fra råvare til fabrikk til sluttbruker. Disse fordelene skaper over tid også langsomme organisasjoner. Eller elefanter.

Hastighet veier mer enn størrelse

Historisk har store teknologiske skifter alltid blitt etterfulgt av store organisatoriske og institusjonelle endringer. Det står vi midt i også nå. Forskjellen er at det denne gangen er oppstartsselskapene som viser vei. Spesielt de som tenker eksponentielt og organiserer seg eksperimentelt. De organiserer nye teknologiske eksperimenter i et langt høyere tempo – og mye billigere – enn de store selskaper er rigget for.

Digitaliseringen forsterker dette ved at små selskaper kan vokse nesten uten ressurser: Analysene gjør du med Google Analytics. Betalingsløsninger får du fra Paypal og iZettle. Salg- og markedsføring med Salesforce. Kundebehandling håndteres gjennom Socialbaords. Sikkerhet ivaretas av Cisco. Regnskap ligger i Sage. Rekruttering gjør du i LinkedIn. Avtaler og kontrakter i Docusign. Team organiseres med Slack. Timely gir deg kontroll på tidsbruk. Egen server og drift av IT-systemer, hva er det?

De fleste av disse verktøyene er under fire år gamle, og listen av effektive digitale løsninger blir lenger hver dag. De tar stadig mindre av tiden din, kostnaden går mot gratis, og aller viktigst, de blir smartere og automatiserer det som før var tidkrevende. Da er det ikke lenger rasjonelt å finne opp hjulet internt, tviholde på langsomme avdelinger, eller tenke at bare vi omstiller litt så går det bra.

En 12-åring kan gjøre jobben. 

Et av paradoksene i “kunnskapssamfunnet" er at mye kunnskap blir overflødig. Med enkle digitale verktøy tilgjengelig betyr det at du kan bygge produkter og selskaper med et fundamentalt annet utgangspunkt. Du kan teste en idé, produkt, eller løsning raskt, og uten kostnadene en stor organisasjon drar på seg ved å gjøre det samme.

Organisasjoners primære funksjon er alltid å løse oppgaver. Når oppgaven er innovasjon, kan stadig flere av oppgavene automatiseres med rask og datadrevet feedback, med reduserte kostnader og høyere produktivitet, i kontinuerlig og tett dialog med brukere, og med ditto kort vei til markedet. Gjerne som løpende og systematiske eksperimenter.

Å starte et teknologiselskap pleide å være dyrt og ta lang tid. Sånn er det ikke lenger. Kostnaden ved å starte selskap er i dag rundt 1/10 av det det var for 15 år siden. En normalt web-kyndig 12-åring kan i praksis etablere et selskap på et par dager (riktignok i sin mors navn), og samtidig ha etablert web-baserte salgskanaler, betalingsløsninger, kundeoppfølging, markedsføring i sosiale medier, mens hun skaffer seg finansiering og kundeinvolvering gjennom Kickstarter.

Organiser for feil.

Den gjennomsnittlige tiden et selskap bruker fra etablering til det opererer internasjonalt har blitt mer enn halvert de siste 10 årene. Tiden det typisk tar å nå 100 millioner brukere har samtidig i snitt gått fra 72 måneder til rett over 20. For få år siden var den type vekst og internasjonalisering forbeholdt store aktører med ditto markedsføringsbudsjetter og mulighet til å føre store analoge kampanjer. Før det igjen, at du samarbeidet med en lokal ambassade eller handelskammer. Nå holder det med en solid idé, kompetanse på growth-hacking, og evne til å bygge nettverkseffekter inn i produktet.

Den største summen av gode ideer finnes alltid utenfor egen organisasjon. Med den erkjennelsen må også store selskaper tenke som oppstartsselskaper og inngå  systematiske partnerskap. Stadig flere får øynene opp for dette. Utfordringen i Norge akkurat nå er at de fleste sitter på gjerdet og venter. De prøver seg med små initiativ og lanserer typisk en liten konkurranse med en vinner som får småpenger og litt oppfølging, et par måneders oppstartsprogram, eller lokaliserer ledere og fagpersoner fysisk i et oppstartsmiljø for litt inspirasjon.

Det holder ikke. Om 1 av 20 oppstartselskaper lykkes, er regnestykket enkelt. Man må tenke som en venture-investor og inngå systematisk partnerskap med minst 20 bare for å lykkes én gang. Det er ytterst sjelden det er akkurat den studentbedriften som vinner din idékonkurranse som gjør en forskjell…

Eksperimentet er organisasjonen.

Store selskapers potensielle styrke i en slik situasjon er å flytte de enorme summene som tidligere gikk til interne støttefunksjoner, over til å bygge partnerskap og drive ekstern eksperimentering. Kort sagt, når teknologiutviklingen går raskt, er det for de fleste ingen vei utenom å etablere signifikante "powercouples” med oppstartsselskaper. Inkludert å etablere aktiv og systematisk eksperimentering som utfordrer egen grunnstruktur. Det betyr å tillate at 19 av 20 satsninger feiler, og ikke minst stå i kritikken det medfører fra konservative aksjonærer. Slik tenkning har vi så vidt sett starten på i Norge,  vi er avhengige av at det kommer mye mer, og akkurat nå ser det ut som Telenor og StartupLab leder an.

Kan norske elefanter danse?

Ja. De fleste norske selskaper har brukt det siste tiåret på å jobbe med åpen innovasjon, strategiske partnerskap, og klynger utenfor eget selskap. De fleste forstår også at akkurat nå er det entreprenørskapsmiljøene de kan lære mest av. Ikke på liksom, og ikke som et morsomt stunt fra markedsavdelingen. Men fundamentalt. Om det virker for IBM, og om Watson er en del av løsningen, gjenstår å se. Men alternativet, å ikke plassere store veddemål på nye "moonshots" og et bredt spekter av nye eksperimenter, det er verre. Mye verre. Det virker garantert ikke.

Kommentaren er skrevet av Fredrik Winther, leder av Oslo Business Region

I morgen starter Oslo Innovation Week, der "Power coupling" er hovedtema.

Les også: Storselskaper stjeler gründerideer. Kan koste dem dyrt på sikt
Følg Shifter på Facebook og Twitter, for flere saker fra oss. Hør også vår podcast med innovasjonsekspert Yuri Van Geest.

Jobber du med innovasjon i etablert bedrift, bør du lytte til denne podcasten.

Last den ned i iTunes, eller den podcast-klienten du vanligvis bruker.

Van Geest kommer til Oslo, i likhet med Nir Eyal «How to build habbit forming products», som vi har hatt som gjest tidligere.

De skal begge snakke på Corporate Innovation Day i Oslo 20. oktober.

Shifter er mediepartner, så du får RABATT hvis du vil delta på arrangementet. Bruk partnerkoden-Shifter og skriv shifter i kodefeltet.