Professor John Hagel leder Centre for The Edge i Deloitte. Foto: Per-Ivar Nikolaisen

Slutten for autoritære sjefer: Ekspertene har funnet den optimale organiseringen av et selskap

Per-Ivar Nikolaisen

Per-Ivar Nikolaisen

Redaktør og gründer i Shifter

Publisert 4. januar 2019

Avdelinger, seksjoner og ikke minst sjefer som tror de vet alt, må bort.

— Tradisjonelt var det slik at en sterk leder skulle ha svarene på alle spørsmål. Det ble oppfattet som et tegn på svakhet dersom lederne ikke visste alt, og at det da kanskje var på tide å finne seg noe annet å gjøre. Nå er den sterkeste lederen den som stiller de beste spørsmålene, sier John Hagel, grunnlegger av Centre for The Edge i Deloitte.

Han er også co-chair for World Economic Forums råd «The Future of Platforms and Systems», og forfatter av en rekke bestselgere om hvordan selskaper skal lykkes i det nye næringslivet, inkludert «The Power of Pull».

Shifter møter ham i øverste etasje på Oslo-kontoret til Deloitte, der han er innom et par dager før han drar tilbake til Silicon Valley. Det interne, men uavhengige forskningssenteret peker ut forretningsområder som topplederne bør være opptatt av, og gir råd basert på studier av selskaper verden over.

Gruppenes styrke

Et av de viktigste funnene i studiene av det Singularity University-mentoren kaller «The Big Shift», vil gi store omveltninger i de aller fleste etablerte selskaper, ikke minst de som er opptatt av orden i hierarkiene. Det er nemlig én ting som går igjen hos de selskapene som lykkes i et moderne næringsliv. Case-studiene viser at kraften til å henge med ligger i små arbeidsgrupper, ikke i en modell med en toppledelse og et nettverk av avdelinger ledet av mellomledere.

— Slike mindre arbeidsgrupper kan raskt ta i bruk arbeidsmetoder som bidrar til en helt annen fart og bedre resultater, mener Hagel.

Forskningen viser at det ideelle er å jobbe i enheter på tre til 15 personer, og sitte tett på hverandre daglig.

Den nødvendige tilliten

Det handler om å legge til rette for å lære raskere i en verden som går raskere.

— Grunnen til at disse arbeidsgruppene får så gode resultater er at medlemmene kjenner hverandre ekstremt godt og har stor tillit til de andre i gruppa. Jo større en gruppe blir, jo løsere blir båndene mellom medarbeiderne, og tilliten svakere.

Han spår at de vellykkede selskapene vil ha et nettverk av slike arbeidsgrupper. Gruppene kommuniserer og lærer av hverandre, men den viktigste læringen skjer i selve gruppa. Hagel mener det er nødvendig for tilliten mellom de ansatte at også lederne viser at de er sårbare.

Produktiv friksjon

— Det positive med å være en liten gruppe er at folk kjenner hverandre og stoler på de andre, men det kan også bli ganske ødeleggende hvis en eller to i gruppa ikke drar i den riktige retningen?

— Det er viktig å ha et felles mål som alle jobber mot. Hvis du ikke ønsker å nå det målet, da er du ferdig. Kall det en filtermekanisme, der du må vise hver dag at dette er det viktigste for deg.

— Det kan jo være heftige diskusjoner og små kamper om veien videre?

— Ja, og noe annet vi har sett i case-studiene er det vi kaller «produktiv friksjon». I en velfungerende arbeidsgruppe vil de hele tiden utfordre hverandre, fordi de sammen streber mot bedre resultater. Men det skjer med respekt, det er ingen som trekker hverandre ned.

Arbeidsgruppene jobber resultatorientert, og gruppene velger selv hvordan de best mulig kan nå målene.

Asiatisk edge

Centre for The Edge har sett hvordan flere privateide asiatiske selskaper gjør det godt i casestudiene.

— Du hevder at noen kinesiske selskaper mestrer disse nye arbeidsformene ekstra godt. Men er man ikke opptatt av å ha en sterk leder i den kinesiske modellen?

— I det offentlige apparatet og de statseide selskapene er det ofte et slikt hierarki. Men i innovasjonsmiljøene er det helt annerledes, påpeker Hagel.

Han tror det delvis skyldes at det lenge var lite tilgang på investeringskapital i Kina, og at selskapene ble vant til å be om hjelp for å klare seg og utvikle seg videre. De skapte et stort økosystem med partnere de kunne samarbeide med, med en erkjennelse av at de ikke kunne gjøre alt selv med de knappe ressursene de hadde.

Delingskultur

Han påpeker at nordiske selskaper har en mer horisontal struktur enn det man finner i land som Storbritannia og USA.  Men at de fleste fortsatt sitter fast i den tradisjonelle avdelingsstrukturen, og at de ikke utnytter den potensielle kraften som ligger i et bredt nettverk av partnere. Hagel viser til hvordan den kinesiske klesprodusenten Li & Fung har tusenvis av selskaper de samarbeider med rundt om i verden, noe som gjør at de raskt kan snu seg rundt når motebildet endrer seg.

Hagel mener selskapene må definere målet, og så gå ut for å finne ekspertene og nettverkene som kan hjelpe dem med dette.

— Start i det små, og utvikle det videre derfra. Det er viktig at det er i alles interesse, og at alle kan lære noe av å jobbe sammen.

— Selskapene frykter vel kanskje å røpe sine hemmeligheter?

— Den gamle måten var å lage egen prorietær teknologi som man ikke delte med noen. Men i en verden som skifter så raskt som nå, vil alt du vet i dag, uansett være gammelt om kort tid. Så det er bedre å delta i store nettverk hvor kunnskap deles, der du kan lære raskt.

For mange prosjekter

Et siste poeng John Hagel liker å fremheve, er hvordan selskaper har en tendens til å ha for mange baller i luften. Han opplever at ledere er opptatt av å sikre seg ved å satse på svært mange ulike hester.

— Det største buzzwordet i dag er å være «agil», og at så lenge du reagerer på det som skjer i markedet, vil det gå bra. Den store utfordringen er at det er så mye som skjer, at hvis du skal reagere på alt, vil du ha for mange ting å gjøre. Selv de største selskapene sprer ressursene for tynt utover.

Det kan også gi en falsk følelse av at ingenting egentlig haster.

— Hvis det er noe som ikke funker, har du jo alltids 50 andre prosjekter.

Problemet er bare at disse 50 andre heller ikke har forutsetningene for å lykkes. Han anbefaler lederne å våge å ta valg, gjøre vurderinger, og satse på færre områder. På spørsmål om det ikke er vanskelig å vite hvilke prosjekter man skal satse på i en tid hvor endringene går så raskt, påpeker han at det er flere teknologitrender som er ganske forutsigbare de kommende årene. Det er også noen store samfunnsendringer som vil fortsette, for eksempel knyttet til demografi, med en eldrebølge i den vestlige verden.

— Fokuser på det du vet. Ikke forsøk å være for detaljert. Sørg for at det valget du gjør, får konsekvenser.

Bransje: 

Meld deg på vårt nyhetsbrev

Hold deg oppdatert på det viktigste som skjer innen startups, innovasjon og teknologi. Motta nyheter, reportasjer, innsikt og eksklusivt materiale rett i innboksen.