Fremtidens bedrifter må utvikle økosystemstrategier lik dem i naturen, skriver Anette Mellbye, Associate Director i Boston Consulting Group.

Vi reduserer gjerne historien til enkelthendelser drevet frem av store menn. Edisons lyspære banet vei for elektrisiteten, og Henry Fords Model T, gav oss den masseproduserte bilen. Men den egentlige effekten av oppfinnelsene kom først mange tiår senere.

For det var sekundæreffektene av oppfinnelsene som skapte endringene. Elektrisiteten gjorde det mulig å effektivisere fabrikker ved at arbeidsflyten ble bedre og produktiviteten økte, og husholdningsmaskiner erstattet hardt arbeid og frigjorde tid til andre oppgaver. Biler og motorveier revolusjonerte distribusjonen av varer og banet vei for moderne varehandel.

PCen fulgte samme mønster. I 1981 lanserte IBM PCen, men det var først sent på 90-tallet at vi så effekt på produktiviteten. For PCen i seg selv skapte ikke store endringer: Oppkoblethet, applikasjoner og økosystem av partnere, tilbydere og kunder gjorde.

Fordi primæreffektene av PCen var begrenset, anvendte vi lenge teknologi som virkemiddel for å forbedre og effektivisere allerede etablerte forretningsmodeller. Vi utviklet apper, digitale tvillinger og chat bots. Mange av oss ble endog forledet til å tro at det var dette teknologi handlet om: å «tweeke» og forbedre eksisterende forretningsmodeller.

Men når sekundæreffektene gjorde seg gjeldene, fikk teknologi en «game changende»-karakter. Selskaper som Uber, Airbnb og Tesla så dagens lys, og disse brukte ikke teknologi til å gjøre inkrementelle forbedringer: De revolusjonerte forretningsmodellen i markedet de gikk inn i.

Ja, apper, digitale tvillinger og chat bots kan forlenge levetiden til etablerte forretningsmodeller, men ikke særlig mer enn det.

I dag er sekundæreffektene så store at selv etablerte selskaper som operer i modne markeder, må se utover sin egen forretningsmodell. Små, stegvise forbedringer er ikke lenger tilstrekkelig for å sikre en sterk posisjon fremover.

Vi ser det på hvordan Amazon re-tenker varehandel og logistikk. Vi ser det på hvordan kinesiske WeChat har bygd en plattform der brukerne kan gjøre alt fra å chatte, handle, booke mat, feireturer og date. Vi ser det på hvordan selvkjørende teknologi, og delt mobilitet er forventet å påvirke og stokke om på transportbransjen. Og vi ser det på hvordan Apple ved å integrere eksterne utviklere i forretningsmodellen, leverer et mangfold og et volum av tjenester som ellers ville vært utenkelig.

Som Nokias toppsjef, Steven Elop, fortalte sine ansatte i 2011: «Konkurrentene våre stjeler ikke markedsandeler med mobiltelefoner, de tar markedsandelene fra oss med et komplett økosystem. Det betyr at vi står overfor et valg: skal vi bygge, fasilitere eller bli med i et økosystem?».

Ja, apper, digitale tvillinger og chat bots kan forlenge levetiden til etablerte forretningsmodeller, men ikke særlig mer enn det. De fleste forretningsmodeller utviklet i analog tidsalder, nærmer seg utløpsdatoen. I møte med nye digitale forretningsmodeller oppleves de som gamle, friksjonsfylte og stadig mer irrelevante.

Det alltid oppkoblede digitalmarkedet har gjort at teknologi og bedrifter er blitt så sammenfiltret at bransjegrensene vi er vant til å navigere etter, er i ferd med å viskes ut. Det har flere konsekvenser. For det første fører det til at bedrifter møter konkurranse fra bedrifter og sektorer de tidligere ikke har forholdt seg til. For det andre fører det til at bedrifter må tenke nytt om hvordan de opererer. De må jobbe sammen med andre for å levere i henhold til stadig høyere brukerkrav, de må jobbe med andre for å levere friksjonsfrie produkter og tjenester til sluttbrukeren.

Transformasjonen fra en analog til en digitalt oppkoblet verden har gitt opphav til en helt ny organisasjonstype: økosystemet. Et økosystemselskap er et åpent nettverk av partnere som samarbeider for å levere på stadig høyere kundekrav og -forventninger. Deltakerne i digitale økosystem betrakter kundeopplevelse annerledes enn tidligere. De ser at i den nye markedsdynamikken overskrider kundeopplevelsen det som pleide å være bedriftens og bransjens grenser. De setter kunden og kundelojalitet i sentrum for alle valg, og søker etter måter de kan løse kundebehovene på, enda mer friksjonsfritt, på tvers av bedriftene i økosystemet.

Godt integrerte økosystem kjennetegnes av at tjenestene er så sammenflettet at det kan det være vanskelig å se hvor en bedrift stopper og en annen starter. Hva som er innenfor og hva som er utenfor bedriftens fire vegger, blir mindre relevant.

Vi ser økosystemer innen transport, der Ruter for eksempel jobber tett med bysykler, vi ser det innen bank, der de største bankene har gått sammen om Vipps, og vi ser det innen handel, der varehandelaktører integrerer seg tett med betalingslevarandører som Klarna.

Økosystemet gir deltakerne forsprang i form av økt læring, fordi de bidrar med mer data, flere eksperimenter og tilgang til større kundebaser.

Økosystemene vokser frem fordi digitaliseringen og globaliseringen har bidratt til å heve kundenes krav og forventninger til sømløshet og friksjonsfrihet. Men også fordi digitaliseringen har gjort det enklere for sektorer og bedrifter som før var isolerte og opererte uavhengig, å integrere seg med hverandre. Lego-lignende moduler gjør at produkter og prosesser kan kobles på helt nye måter, nye samhandlingsplattformer legger til rette for samarbeid og deling, og data kan overføres i realtid til en svært lav kostnad.

I en tid da disrupsjonstempoet øker og forretningsmodeller stadig får kortere levetid, blir økosystemene navet for fremtidig vekst. Økosystemet gir deltakerne forsprang i form av økt læring, fordi de bidrar med mer data, flere eksperimenter og tilgang til større kundebaser. Og når sektorgrensene er oppe til revisjon, ligger en stor del av innovasjonpotensialet nettopp i veikrysset mellom funksjoner, avdelinger, bedrifter og sektorer.

Økosystemer gjør bedrifter mer robuste og konkurransedyktige. De skaper høye barrierer for inntreden for nye konkurrenter, fordi det rett og slett er er vanskelig å duplisere en leveranse orkestrert av et helt økosystem. I tillegg er byttekostnaden for kunden i et økosystem høy.

Derfor må bedrifter utvikle økosystem-strategier ikke ulike dem vi ser i naturen. Når et økosystem fungerer som det skal, enten vi snakker i havet eller i et hjørne av digital økonomien, sprer ryktet seg: Hvilke økosystem er det beste? Hvilke fordeler oppnår medlemmene? Hvilket økosystem tiltrekker seg flest medlemmer?

Poenget her er at morgendagens løsninger ikke skapes i siloer. De skapes i samarbeid med andre, med konkurrenter, med privat og offentlig, med etablerte selskaper og oppstartsselskaper, med teknologileverandører og forskningsinstitusjoner. Suksess i digitalmarkedet kommer fra evnen til å samarbeide i økosystem, snarere enn styrte initiativ fra enkeltbedrifter. Makt springer ikke lenger ut fra toppen av hierarkiet, den springer ut fra nettverkets kjerne.

Bedrifter må transformere – eller risikere å bli irrelevante.

I digitalmarkedet vil ikke konkurransen stå selskap mot selskap, den vil stå økosystem mot økosystem. For konkurransekraft er nemlig ikke lenger summen av all intern effektivitet, men summen av alle eksterne koblinger. Derfor holder det ikke at bedrifter digitaliserer eksisterende forretningsmodell. Bedrifter må transformere - eller risikere å bli irrelevante.

Se også: Anette Mellbye: Derfor er den digitale transformasjonen så vanskelig for etablerte bedrifter