De fyller opp med milliarder, men kundene merker knapt forskjell

Bare 28 prosent av bedrifters investeringer i digital transformasjon er fokusert rundt kundeopplevelsen. Anette Mellbye, partner og Associate Director i Boston Consulting Group, tar til orde for at flere må bli kundebesatt. 

En amerikansk studie gjennomført av selskapet Kony, viste nylig at mens selskaper investerer milliarder i digital transformasjon, merker kundene knapt forskjell. Det er liten grunn til å tro at situasjonen er annerledes i Norge.

Det er et problem: Selskaper som ikke setter kunden i sentrum for alle valg, har langt dårligere forutsetninger for å lykkes med digital transformasjon.

Det mest fremtredende disrupsjonsmønsteret i dag er nemlig drevet frem av kunden. Ikke av at selskaper som Airbnb, Uber, Slack og Pinterest har bedre teknologiløsninger enn etablerte selskaper, men av at de har et sterkere kundefokus, og at de dermed mer presist kan levere akkurat det kunden ønsker seg.

Det er denne evnen til å sette kunden i sentrum for alle beslutninger, som har ført til at store markedsandeler nå på veldig kort tid, har byttet eiere. Det er dette som er kjernen i den disrupsjonen etablerte bedrifter opplever i dag.

For dynamikken i digitalmarkedet er en helt annen enn den var i analogmarkedet: Standarden for hva som er en god kundeopplevelse forflyttes raskere enn noen gang og konkurrentene er bare et tastetrykk unna: Det er enkelt for kunden å finne erstatningsprodukter.

Selv om alle organisasjoner i dag vil anse seg som kundeorienterte, benytter de fleste, bevisst eller ubevisst, en innenfra-og-ut-tilnærming. De prioriterer ut fra bedriftens indre styrker og interesser når de tar beslutninger om hvordan møte kundens behov og hvilke områder selskapet skal satse innenfor.

Kundesentriske organisasjoner, derimot, benytter en utenfra-og-inn-tilnærming. Kundens behov og opplevelser settes i sentrum. Endrings- og utviklingsinitiativ kommer fra ett prinsipp. Hva er best for kunden?

Eller som Apple-gründer, Steve Jobs, uttalte allerede i 1997: “You have to start with the customer experience and work backwards." Alt annet følger fra det.

Det er mange årsaker til at de kundesentriske organisasjonene lykkes best med digital transformasjon:

1. De starter med en konkret idé knyttet til kunden, ikke abstrakt tanke om digitalisering.

Kundesentriske organisasjoner lykkes bedre med transformasjon fordi de starter med en konkret idé om hvordan endringsinitiativ vil gjøre kundeopplevelsen bedre, ikke med en abstrakt tanke om behovet for å digitalisere etablerte analoge transaksjoner.

2. De forstår viktigheten av å se på kundereisen som helhet, ikke bare behandle enkeltpunkter. 

Kundesentriske organisasjoner ser verdien av å jobbe med å forbedre kundereisen. Men de ser også begrensningene. De forstår at å løse spesifikke utfordringer i reisen ikke nødvendigvis sikrer at helheten treffer. De forstår at det ikke er de individuelle møtepunktene i kundereisen som er problemet, men at det ofte er helheten.

3. De setter kundens behov før valg av teknologi. 

Heller enn å kaste nye teknologier mer eller mindre tilfeldig på brukeren, går kundesentriske organisasjoner langt i å forsøke å forstå utfordringene eller friksjonspunktene kunden opplever i møte med merkevaren, produktet eller tjenesten. De tar et steg tilbake, bryter problemet ned i dets minste bestanddeler og er villige til å utfordre vedtatte sannheter. Herfra begynner de å identifisere teknologiløsninger som svarer på brukerens behov, som løser de forretningsmessige utfordringene og fjerner friksjon.

4. De vurderer vekstinitiativ ut fra synergier på kundesiden - utifra hva som gjør det enkelt for kunden.

Kundesentriske selskaper har forstått at den tradisjonelle tilnærmingen selskaper bruker når de skal vurdere vekstinitiativ, nemlig at de vurderer å satse enten innenfor markeder som grenser opp mot eget marked eller markeder som kan skape synergier internt i selskapet, ikke lenger gir så stor mening. Det gir ikke mening, fordi under dagens markedsdynamikk oppstår vekst først og fremst ved at fordeler og synergier tilfaller kunden, ikke selskapet.

Selskaper som Airbnb, Amazon og Alibaba har skjønt dette. De utvikler nye produkter som skaper synergier med deres opprinnelige produkt. Det vil si produkter i umiddelbar nærhet til det produktet eller den tjenesten kunden allerede bruker.

IKEA har også skjønt viktigheten av å skape synergier på kundesiden. Oppkjøpet av selskapet TaskRabbit, et plattformselskap som lar folk tilby og kjøpe småjobber, ble gjort nettopp for å gi kunden muligheten til å fjerne friksjonen det innebærer å skru IKEA-møblene selv.

Les også: Luado inn hos møbelgiganten: «Kan gi store volumer raskt»

Disse selskapene har forstått at nøkkelen til vekst er å redusere friksjon for kunden. Å gjøre det enklere og rimeligere enn det ville vært om kunden hadde brukt produkter fra to ulike selskaper. Airbnb startet i reisenæringen med å tilby boligdeling. Når dette hadde tatt av, lanserte de et planleggingsverktøy for reisene.

Planleggingsaktiviteten utføres gjerne rett før kunden booker et Airbnb-hjem. Dernest utviklet selskapet en tjeneste for lokale opplevelser, som gjestene kan ha glede av under selve Airbnb-oppholdet.

Ifølge Brian Chesky, en av gründerne til Airbnb, er det langsiktige målet at Airbnb skal tilby alle stegene i kundens verdikjede. Nøkkelen til å vokse er å gjøre det enklest mulig for kunden.

Som Thales Teixeria, professor ved Harvard Business School skriver i boken, "Unlocking the Customer Value Chain":  "Den raskeste måten å vokse på er å tilby noe dine mest lojale kunder mer enn gjerne betaler for at du tilbyr, og ved at de kjøper det nye tilbudet, blir det opprinnelige produktet ditt bare mer verdifullt for dem."

Teixeria peker videre på at det nye produktet eller tjenesten ikke trenger å være bedre enn allerede etablerte tilbud for å lykkes. Så lenge det gir synergier for kunden, så lenge det fjerner friksjon for kunden, er sannsynligheten stor for at man lykkes.

Forfølger vi resonnementet om å gjøre det enklest mulig for kunden, ville det ikke da være fornuftig av Plantasjen å integrere hagerådgivning, hagearkitekter og gartnere sømløst i tjenestetilbudet, ville det ikke gi mening for VY å tilby bilvask på parkeringsplassen og dagligvareleveranser på hjemstasjonen for travle pendlere, og kunne det ikke være klokt av Flytoget å integrere taxi sømløst i flytog-appen?

Ville det ikke da være fornuftig av Plantasjen å integrere hagerådgivning, hagearkitekter og gartnere sømløst i tjenestetilbudet

Hovedankepunktet mot å forfølge en slik strategi er at det kan lede selskapet ditt inn i helt nye forretningsområder, som dermed krever en annen kompetanse og andre kapabiliteter enn hva selskapet ditt besitter. Det er trolig noe av årsaken til at så mange bedrifter i dag har satt økosystemstrategi høyt på agendaen. De erkjenner viktigheten av å gjøre det enklest mulig for kunden, og jobber ut i økosystemet rundt seg for å løse det: De integrerer teknologipartnere, tidligere konkurrenter og startups tett med egne produkter og tjenester for å fjerne friksjon.

Les også: Unngå å bli irrelevant: Se utover din egen forretningsmodell

Tilbake til hvordan kundesentriske organisasjonene lykkes best med digital transformasjon:

5. De sikrer at hele organisasjonen, alle nivåer, forstår og har interesse av å støtte transformasjonen.

Kundesentrisk fokus sikrer ikke bare mer treffsikre transformasjonsinitiativer og økt konkurransekraft. Det bidrar også til at transformasjonen i seg selv er enklere å gjennomføre. Sannsynligheten for vellykket transformasjon øker.

Transformasjon er nemlig lettere å gjennomføre i bedrifter som eksplisitt setter kunden i sentrum for alle valg, for her har ikke bare endringsagentene, men også linjeansatte, mellomledere og ledere, en sterk interesse av å gjennomføre transformasjonsinitiativene.

6. De anerkjenner i større grad den kulturelle endringen som må til for å lykkes fremover.

Kundesentrerte selskaper, er ifølge Konys studie, også kjennetegnet av at de i større grad anerkjenner behovet for endring og forstår viktigheten av å ta risiko. De har smidige organisasjoner som har tatt inn over seg at digital transformasjon er en kulturell endring, ikke bare en teknologisk.

7. De sikrer at bedriften alltid er i transformasjon - fordi kundeforventninger alltid vil være i endring.

Til sist, digital transformasjon er komplekst, og mange transformasjoner stopper opp fordi ledelsen sliter med å forklare bakgrunnen og rasjonale for endringene. Når en organisasjon samler seg rundt ett felles mål, nemlig kunden, øker engasjementet og eierskapet. Sannsynligheten for tilbakeslag reduseres.

Og setter man kunden, ikke teknologi, ikke forretningsmodell, ikke organisasjonsdesign, i sentrum for alle valg, så sikrer man at man alltid transformerer. For som Amazons gründer, Jeff Bezos, uttrykker det: "Customers are divinely discontent".

Poenget er å koble seg tett på kunden, se frem i tid og teste - for å skape verdi for kunden - igjen og igjen. For transformasjon går ikke over. Og det å skape verdi for kunden er ikke et prosjekt. Kunderelevans er fundamentet for at bedrifter eksisterer.

Kilde: Trillions spent on digital transformation and customers don't notice