Lederrollen gjør gründere usikre, ensomme og ekstremt stresset. Her er tingene du bør tenke på når det koker som mest, og skal lokke til deg de flinkeste, skriver Martin Falch.
De fleste gründere har liten erfaring med å ansette til sin egen ledergruppe. Jo før man innser det, jo bedre er du i stand til å ta fatt på rekrutteringsprosessen med riktig fokus. Vi kan med sikkerhet anslå at de fleste gründere er ekstremt flinke til å eksperimentere. De har en “Lean Agile”-tilnærming til nesten alt de foretar seg og en holdning at man kan prøve og feile seg frem til perfeksjon.
Den norske arbeidsmiljøloven er ikke tilpasset startups der man kan ansette og sparke folk til man finner noen som passer. I tillegg koster dette penger, tar tid og har en svært negativ effekt på kulturen i selskapet. Rekruttering på seniornivå krever flere år med erfaring og dette mangler de fleste unge gründere. 90 prosent av oppstartssjefene har aldri gjort denne jobben før, og man kan spørre seg selv hvor ofte man rekrutterer noen uten erfaring til nøkkelstillinger.
Hva er viktig å huske på i en rekrutteringsprosess?
Før man går i gang med rekrutteringsprosesser, må man legge til grunn at kandidaten du trenger, vil gjøre det bedre hos deg enn der de er i dag og derfor kan være tjent med å bytte jobb. Utfordringen er at kandidatene selvfølgelig ikke er klar over dette, de er ikke ute etter ny jobb, og vil neppe heller ta en samtale.
Når vi er ute og leter i markedet ser vi kun etter faktorer som motiverer til å bytte jobb utover bare lønn, tittel og andre hygienefaktorer. Vi har flyttet flere kandidater fra Silicon Valley og London til Norden, og mange har gjort dette av karrieremessige og personlige årsaker som at de ønsker mer innflytelse, har familie der, ønsker en bedre levestandard, eller et spennende eventyr for noen år. Med slik motivasjon trenger du ikke overbetale kandidatene. Jeg har imidlertid sett en del faktorer som er avgjørende for å tiltrekke seg flinke folk.
Jeg starter med å besvare spørsmålet «hvorfor vil folk gjøre det bedre her enn andre steder?». Deretter analyserer jeg faktorer ved selskapet som visjon, strategi, produkt, teknologi, team, kultur og investorer, og gir en score fra 1-10 på hvert punkt. Dette er en enkel, men effektiv øvelse som gjør alle bevisst på selskapets posisjon før man går ut i markedet. Husk også å behandle viktige rekrutteringsprosesser som unike. Man kan lære av tidligere prosesser, lese seg opp og høre på folk med erfaring, men hvis man har et perspektiv om at prosessen er unik, vil kandidaten også oppleve prosessen som unik og være mer åpen for å bli involvert.
Lederens «Talent Magnet»
Stillingen som CEO gjør ofte gründere usikre, ensomme og ekstremt stresset -- noe som bringer frem endel dårlige egenskaper som ikke egner seg som en optimal «Talent Magnet». Det er derfor det er gründerens viktigste oppgave å være bevisst på hvordan man oppleves av ulike kandidater man ønsker å rekruttere.
Som gründer og sjef bør du gå i gang med å analysere din egen «Talent Magnet», for å besvare spørsmålet «hvorfor vil folk jobbe for meg?». Igjen er dette forenklet, men hvis man er ærlig og spør medarbeidere, så vil man oppdage endel ting om sine lederegenskaper (eller mangel på disse) som kan være avgjørende for å lande drømmekandidaten.
I et oppstartsselskap er ofte lederne det eneste man har å tilby. Lederens styrker, men også svakheter blir viktige i denne sammenheng. Norske ledere har i internasjonal målestokk en unik evne til å være åpne med sine svakheter. Dette gir signal til kandidater at det er behov for dem og at de vil ha sterk innflytelse på selskapet. Vi ser mange kandidater som opplever at de ikke blir tatt på alvor. Så hvis du som leder har evne til å skape plass for flinke mennesker, er dette viktigere enn å ha for eksempel Google på visittkortet ditt.
Vær også forsiktig med å delegere bort rekrutteringen av kandidater som skal rapportere direkte til deg. Jo mer du delegerer eller nedprioriterer rekruttering, jo mindre effekt får din «Talent Magnet», og stillingen oppleves ikke viktig nok for kandidatene.
De beste er ikke alltid best for deg
De beste i bransjen er ikke nødvendigvis de beste for deg. Selv om noen har en rå bakgrunn fra store selskaper som for eksempel Google eller Facebook, kan de være håpløse i et oppstartsselskap. Du blir ikke nødvendigvis stor av å rekruttere folk fra store selskaper, og det er generelt høy risiko å rekruttere noen til en startup som kun har jobbet for store selskaper. Det finnes unntak, men vær forberedt på en periode med tilvenning hos kandidaten.
Referanser
Det er viktig med objektive referansesjekker. Husk at alle har svakheter, men at man må rekruttere den som er sterkest på egenskapene stillingen trenger mest. Ben Horowitz mener man aldri må rekruttere de som har færrest svakheter, men ingen virkelige styrker. Snakk med folk du kjenner og få introduksjoner til noen som har jobbet med kandidatene og ikke bare venners venner. Vær klar over at de fleste har en agenda for sin referanse - selv bare at de vil hjelpe kandidaten.
Team
Når man som leder av en startup må finne rett kombinasjon av mennesker i ledergruppen, er det viktig å ansette de som komplimenterer og utfordrer deg og krever at du blir den lederen selskapet fortjener. Dette kan være folk som er vanskelige å jobbe med. Mange tror disse holder en igjen, men noe friksjon er nødvendig for a oppnå progresjon utover normalen. Med et diversifisert team oppnår du også et bredt utvalg av «Talent Magnets» som forsterker din egen. Dette gjelder på tvers av kjønn, etnisk bakgrunn, alder og personlighet.
Rekrutter for fremtiden - ikke nåtiden
En startup vil forandre seg gjennom rekrutteringsprosessen, så du må ikke bare tenke på hva du trenger i dag, men også hva du vil trenge i fremtiden. Det er dyrt og komplisert å vokse fra personen du rekrutterer. Finn noen som tåler vekst, men uten ego og med tydelige bevis for operasjonelle ferdigheter.
Kultur som trekkplaster
Et startup har en kultur under utvikling så vær åpen og oppriktig rundt den kulturen du ønsker å oppnå. Selv om dette er noe man kontinuerlig må jobbe med, vil dine ambisjoner om en viss kultur bidra til å skape en selvoppfyllende profeti og dette vil være en kritisk faktor både til å kvalifisere og tiltrekke de rette menneskene.
Kandidater = Kunder
Man glemmer ofte at folk kjøper av mennesker - ikke av selskaper. Derfor er det viktig å betrakte kandidater som man betrakter nye kunder. Jeg blir stadig overrasket over hvor mange som ikke gir kandidater den tiden og fokuset de fortjener. Det er tross alt menneskene man ansetter som tiltrekker kunder til selskaper.
Gründere bruker dessverre altfor mye tid på å hente penger og lande nye kunder relativt til nye kandidater til ledergruppen. Ikke det at kunder ikke er viktig, men det er tross alt teamet investorer ser på som viktigst. Det samme gjelder kundene, selv om de sjelden innrømmer dette og prøver å forsvare innkjøp basert på produktets kvalitet og leveranse. De kjøper av menneskene. Mitt råd er at man bruker samme CRM-tilnærming som ved salg. Kandidater til lederstillinger burde betraktes som store B2B-avtaler med en viktig kunde. Stillinger som det er flere av, og eventuelt har et mer juniornivå, kan betraktes som såkalte B2C-kunder, og en mer effektiv tilnærming med mer bruk av Marketing/Growth hacking blir desto viktigere.
Hvordan ødelegge en «Talent Magnet»?
Mange selskaper er mer interessante som arbeidsgivere enn de tror selv. Dessverre er det mange fallgruver i prosessen og overraskende mange ødelegger sin egen «Talent Magnet». Når man bruker penger på Marketing/Employee Branding og rekruttering, så forventer endel gründere at folk skal stå i kø og akseptere dårlig behandling for å se om de virkelig vil ha jobben. Dette er et punkt som får veldig lite oppmerksomhet og ofte er det så enkelt som å ikke demotivere kandidater. Noen typiske feil som mange gründere gjør:
1. Arroganse - de beste gründerne er god kjent med sitt ego, men det er ikke alltid lett å håndtere. En stor emisjon eller kundesignering gjør noe med oss alle. Spesielt vi nordmenn oppleves internasjonalt som paradokser- vi er enten verdensmestere eller overdrevent ydmyke.
2. Samkjøring internt - hvis det er mange som skal intervjue kandidaten er ingenting verre for selskapets «talent magnet» at man ikke er enige om hva man ser etter, hvem som skal stille hvilke spørsmål og hvilke forventninger man har til stillingen. Store sprik her vil gi en opplevelse at man kommer til rot og uenighet, hvor det blir vanskelig å finne sin plass.
3. Tydelighet i prosessen er en annen viktig faktor. Dette er vanskelig å oppnå i en startup hvor det er mye armer og ben, men tenk på at du aldri ville vært så uklar overfor en potensiell kunde eller investor.
4. Politikk – det er ingen som ønsker å bytte jobb til et sted der store interne uenigheter råder. Det er alltid politikk i selskaper, men man må unngå dette i intervjufasen.
5. Respekt - mange glemmer at det ofte er kandidatens marked og at de beste har flere valgmuligheter. Uansett om kandidaten er rett for stillingen eller ikke, er det viktig å vise respekt for deres tid og egen situasjon, og at de ofte ikke ønsker å bruke tid på intervjuer, men på sin nåværende jobb.
6. Gjerrighet – talent er dyrt, men må sees som en investering. Det er lov å prøve å gjøre en «god deal» som vil gagne selskapet, men vær forsiktig med å undergrave kandidatens verdi.
Martin Falch er CEO for 360Leaders - et London-basert headhunting selskap som har bistått flere av de raskest voksende Tech selskapene i verden som Apple, Facebook, Klarna og iZettle med å finne ledere.
