Bak en imponerende fasade: Denne avtalen kan koste deg dyrt

Akkurat når gründeren er i ferd med å lykkes, kan den største faren oppstå. 

Skrevet av Salvador Baille, daglig leder i Intelis

Alle som er, eller har vært, gründer vet hvor krevende reisen er. Hverdagen består for det meste av en berg-og-dal-bane. Håp om å kapre en kunde utløser bølger av entusiasme, som fort kan gi etter for nok en skuffelse når håpet ikke krystalliseres.

Noen gründere får imidlertid mulighet til å lykkes. De kaprer noen gode kunder og setter kurs mot suksess, kanskje til og med internasjonalt. Plutselig trenges det mer kapital til veksten i neste fase, samtidig som gründerne gjerne kan tenke seg en rettferdig kompensasjon for mange års hardt arbeid.

Derfor pleier derfor det å være en stor opptur når en større bedrift melder sin interesse for å kjøpe opp selskapet fra gründerne helt eller delvis. Alt virker å stemme. Den berømte «strategic fit» virker å være på plass. Prisen gjør at gründerne kan bli rike. Gjennom markedskanalene og ressursene som den nye investoren eier, kan nye segmenter og geografier åpnes. «Sky is the limit».

Hva kan gå galt? Svaret på dette heter "Earn Out"-avtale.

I realiteten er det vanlig at totalsummen for oppkjøpet blir utbetalt stykkevis. Pengene frigjøres i takt med at oppstartsbedriften oppnår visse finansielle og operasjonelle mål. Betingelsene reflekteres da i en såkalt "Earn Out"-avtale. Denne regulerer prisen som gründerne skal få for sine aksjer på faste tidspunkter i fremtiden avhengig av i hvilken grad disse målene har blitt nådd i perioden.

Problemet er at avtalen kan streke seg over en periode av ett til tre år. Dette gjør gründerne veldig sårbare fordi store bedrifter er ikke statiske monolittiske entiteter som mange kanskje tror. Bak en bunnsolid og imponerende fasade skjer kontinuerlig uforutsigbare ting. Disse kan gjøre den tilsynelatende rettferdige "Earn Out"-avtalen verdiløs for gründerne, fordi de avtalte målene plutselig blir umulige å oppnå. Noen av de viktigste hendelsene som kan skje etter signaturen av avtalen og som gründerne ikke kan ha kontroll over er følgende:

• At kjøperens salgskanaler, som skulle få omsetningen til å vokse, ikke eksisterer i praksis. Dessverre er det typisk at ingen har tenkt på forhånd på hvordan selgerne eller distributørene skal intensiveres for at de skal prioritere de nye løsningene fra gründerbedriften. Dersom selgerne i tillegg fortsatt lever under sterke føringer fra hovedkontoret på hvilke av de eksisterende produktene som skal prioriteres er alt håpet ute.
• At forbindelsen hos den store bedriften, kall den gjerne "champion", blir flyttet til en annen stilling eller til og med forlater selskapet. Uten denne ildsjelen, kan oppkjøpsprosessen fort bli tilintetgjort av intern politikk, intriger og skepsis blant de som nå, kanskje uten å ha bedt om det, er ansvarlige for den.
• Kjøperen kan også rett og slett miste interessen for prosjektet. Et dårlig kvartal, et nytt budsjettår, en ny CEO som har lyst til å markere seg og tusen andre faktorer kan gjøre at oppkjøpet ikke lenger blir prioritert.

Dessverre kan disse hendelsene skje når kjøperen allerede har klart å eie over trettitre prosent av selskapet og dermed har fått negativ kontroll over gründerbedriften. Dermed er det nesten garantert at drømmen om en lukrativ exit blir knust. Gründerbedriften kan ende opp som en obskur post i balansen frem til gründerne etter hvert forlater skutta.

Det er derfor kritisk for gründerne at "Earn Out"-avtalen er godt balansert. Forpliktelsen må gå begge veier. Gründerne må forhandle hardt og tenke over potensielle grunner for at kjøperen kanskje ikke klarer å bidra til målene som avtalt.

Hva skal i så fall skje?

• Skal gründerne ha en opsjon til å kjøpe aksjene tilbake til en rabattert pris?
• Skal en spesial-klausul trigges, som gjør at et minimumsbeløp blir utbetalt umiddelbart samtidig som gründerne blir frigjort fra å fortsette i selskapet?
• Skal kjøperen tvinges til å umiddelbart investere en viss sum mot en andel i selskapet, som selvfølgelig skal ligge under trettitre prosent?

Å starte et nytt selskap er tøft, mye tøffere enn de fleste tror. Gode intensjoner fra begge sider kan ødelegges av eksterne faktorer, men de skal ikke knuse mange års hardt arbeid og en fortjent bedre fremtid for gründerne, selskapet de startet, og samfunnet generelt.

Les også: Unngå å bli irrelevant: Se utover din egen forretningsmodell