Ove Kvalsvik er partner i Fueled.
Ove Kvalsvik er partner i Fueled.

Dette bør innovasjonsstrategien inneholde

Mens den økende interessen for innovasjonsfaget har gjort at stadig flere selskaper har adoptert nye arbeidsmetodikker, som Design Thinking og Lean Startup, har vi i liten grad sett at selskaper har tatt et holistisk perspektiv på satsingen og stilt de mest grunnleggende spørsmålene.

Hvorfor skal man egentlig investere i innovasjon? Hva er ambisjonene? Hvilke områder skal vi søke innovasjon innenfor? Hvordan skal vi gå frem? Hvem skal ha ansvaret?

Dette er spørsmål som en innovasjonsstrategi må besvare, og i denne artikkelen skal jeg forsøke å utdype hva jeg tenker en innovasjonsstrategi er og konkret hva den bør inneholde.

Fem spørsmål

Først, la oss tydeliggjøre hva vi mener med strategi i denne sammenheng. Kort fortalt definerer jeg strategi til å være svaret på følgende fem spørsmål:

  • Hva er selskapets ambisjoner?
  • Hvor skal selskapet konkurrere?
  • Hvordan skal selskapet vinne?
  • Hvilke kompetanser og ferdigheter må selskapet besitte?
  • Hvordan styres og følges strategien opp?

Min erfaring er at disse spørsmålene gjør strategi enkelt å forstå og er relevante enten det er snakk om å utvikle den overordnede strategien for selskapet, en avdelingsstrategi eller, som her, en strategi for innovasjonsarbeidet – selv om begrepene må tilpasses noe her og der.

I en god strategi henger disse fem spørsmålene logisk sammen; hvilke ambisjoner man har med innovasjonsarbeidet legger føringer for hvor smalt eller bredt man definerer markedet, hvilke taktikker som er mest egnet, hvilke ressurser som kreves, og så videre.

I det følgende går jeg inn i hvert spørsmål for å tydeliggjøre hvilke valg som typisk må gjøres, og foreslår noen konkrete elementer som innovasjonsstrategien bør inneholde.

Hva er våre ambisjoner?

Som jeg har skrevet om tidligere, så er en del av kritikken rettet mot «corporate innovation» knyttet til at formålet med investeringene i innovasjon sjelden fremstår å være tydelig knyttet til selskapets økonomiske resultater. I mange tilfeller fremstår aktivitetene som å være et mål i seg selv, og aktivitetene forsvares gjennom vage mål som «styrket kultur» og «bedre omdømme».

En innovasjonsstrategi må gå lengre enn dette, og sørge for å skape en tydelig kobling til hvordan innovasjonssatsingen relaterer seg til selskapets vekst. Det mest vanlige målet er å definere hvor stor del av omsetningen som skal komme fra innovasjoner over en gitt tidsperiode, eksempelvis siste tre år. 3M Company er kanskje de som er mest kjent for å bruke dette målet. I mange år har de satt mål om at 30 % av inntektene skal komme fra innovasjoner lansert de siste fire årene.

Utfordringen med denne målsetningen er at det ofte eksisterer ulike oppfatninger av hva som klassifiseres som «innovasjon». Jeg vil derfor anbefale å supplere ambisjonene med et eksplisitt mål om hvor stor andel av ressursene som skal allokeres til å forbedre dagens produkter og tjenester og hvor mye som skal allokeres for å utvikle helt nye løsninger. Selv om det kan virke rart å ha mål om ressursbruk, er en tydelig forankret ressursallokering et godt virkemiddel for å hindre at alle fremtidige investeringsbeslutninger prioriterer de kortsiktige initiativene.

Selv om det fremstår ulogisk å sette mål om ressursbruk, vil jeg anbefale å forankre hvor stor andel av ressursene som skal brukes til ulike typer innovasjoner. Slik blir fremtidige prioriteringer mellom initiativer enklere

Andre mål kan være av mer strategisk karakter. For eksempel mål om omsetning eller markedsandel fra nye målgrupper eller markeder. Noe som bringer oss over på neste nøkkelspørsmål som innovasjonsstrategien bør besvare.

Hvor skal selskapet konkurrere?

Den vanligste måten selskaper definerer markedet sitt på er ved å beskrive produktet eller tjenesten man tilbyr; man er en bank, et logistikkselskap, en dagligvarekjede, og så videre. Mens dette kan være en hensiktsmessig måte å tydeliggjøre markedet for dagens kjernevirksomhet, medfører det også begrensninger som ikke er hensiktsmessige når målet er å skape ny vekst. Etablerte markeder kommer med etablerte sannheter, definerte spilleregler og et begrenset konkurransebilde som gjør det vanskelig å se nye muligheter og trusler.

I de senere årene, etter hvert som stadig flere bransjer har begynt å gli over i hverandre, har vi sett at selskaper definerer markedet sitt bredere. Busselskapene har blitt mobilitetsleverandører. Hotellkjedene definerer seg som reiselivsselskaper. Posten omtaler seg som et logistikkselskap. Ved å ta ansvar for en større del av verdikjeden og kundereisen blir også mulighetsrommet for vekst større.

En annen måte å definere mulighetsrommet sitt på er ut i fra selskapets overordnede misjon. Gjennom et slikt tankesett er produktene og tjenestene selskapet leverer kun et virkemiddel for å realisere et større oppdrag.

Schibsted er et godt eksempel på dette. Ved å gjøre misjonen «Empowering people in their daily lives» styrende for hvilke områder de investerer i, frikobler de seg fra tradisjonelle bransjedefinisjoner. De søker heller å utnytte sin kraft og rekkevidde til å etablere nye vekstinitiativ som underbygger det overordnede oppdraget. Journalistikk og markedsplasser som Finn.no er virkemidler for dette. I de siste årene har vi også sett Schibsted investere i fintech-selskaper som FundingPartner, Bynk, Hypoteket og Lendo, noe som tilsynelatende fremstår ulogisk for et medieselskap, men logisk hvis oppdraget er å istandsette mennesker i deres daglige liv. Med dette tankesettet som utgangspunkt er det verdt å spørre seg; hvis Schibsted kan levere finanstjenester, hvorfor skal ikke Sparebanken Vest kunne levere aviser?

Å definere konkurransearenaen ut i fra selskapets misjon krever for det første at en misjon er definert. Erfaringsmessig er det ofte ikke tilfelle, og det er ikke rom for å sette i gang en større prosess som tar tak i de eksistensielle spørsmålene til virksomheten når innovasjonsstrategien skal konkretiseres.

Et annet alternativ kan da være å definere mulighetsrommet ut i fra hvilke problemer selskapet har gode forutsetninger for å løse.

Dette var slik vi gjorde det sammen med TAG Arkitekter. I etterkant av en relativt omfattende strategiprosess, hvor ambisiøse vekstmål ble definert, ønsket ledergruppen å tydeliggjøre hvordan selskapet skulle arbeide mer systematisk med innovasjon. En av de første oppgavene i dette arbeidet var å definere mulighetsrommet.

Mange av de sosiale, økonomiske og miljømessige utfordringene vi står overfor i samfunnet kan løses gjennom å endre måten vi utvikler byene våre på. Som del av prosessen identifiserte vi ni problemområder, som eksempelvis «redusere ensomhet blant single seniorer», «hjelpe unge mennesker inn på boligmarkedet», og andre sosiale og miljømessige problemstillinger som det er naturlig at et arkitektkontor tar ansvar for. I kjølevannet av dette har nye initiativ som Co-Own og Parallelo blitt spunnet ut, som både styrker selskapets kjernevirksomhet og representerer attraktive vekstmuligheter i seg selv.

Uansett hvilken tilnærming dere velger så er formålet å gjøre mulighetsrommet større gjennom å re-definere markedet man opererer i. For å gjøre dette, kan det være nyttig å stille seg spørsmål som:

  • Hva er selskapets eksistensgrunnlag, utover å tjene penger?
  • Hvilke problemer kan vi løse – for hvem?
  • Hvilken del av kundereisen skal vi være til stede i?
  • Hvilken del av verdikjeden skal vi konkurrere i?

Hvordan skal selskapet vinne?

Som del av valget om hvor selskapet skal konkurrere, må man vurdere hvilke ressurser selskapet kan utnytte til sin fordel.

Gjennom årene har selskaper utviklet sterke markedsposisjoner, gode kunderelasjoner, verdifull kompetanse og teknologier som kan fungere som en plattform for ny vekst. Dessverre utnyttes dette potensialet i altfor liten grad. En innovasjonsstrategi må være eksplisitt på hvordan eksisterende ressurser skal fungere som bidrag til å realisere ambisjonene.

Dette finnes det selvsagt ikke et fasitsvar på, men som et utgangspunkt vil jeg si at teknologitunge selskaper først og fremst bør vurdere hvordan eksisterende løsninger kan tilpasses nye segmenter, mens for andre virksomheter vil det gjerne være enklere å utvikle nye løsninger rettet mot eksisterende kundegrupper.

Det andre valget selskaper må ta i denne sammenheng, er hvilke taktikker de skal bruke for å initiere, utvikle og skalere de nye vekstinitaitivene. Som figuren under viser, finnes det flere alternativer. Jeg har lagt ved eksempler på selskaper som benytter de ulike taktikkene. Så langt det lar seg gjøre har jeg brukt norske selskaper, men supplert med kjente internasjonale selskaper hvor min kunnskap har komt til kort.

Innovasjonsmeldingen 2019 viste at norske selskaper primært støtter seg på å bruke egne medarbeidere i innovasjonsarbeidet; halvparten av selskapene i undersøkelsen oppga at de benyttet seg av interne team for å drive innovasjonsarbeidet.

Dette er ofte naturlig for initiativer som ligger nært selskapets kjerne. Etter hvert som ambisjonsnivået økes og det igangsettes flere initiativer som ligger lengre bort fra selskapets kjerne, kan det være mer naturlig å inngå partnerskap med eksterne aktører for dette. Hvilke taktikker som er mest hensiktsmessig for nettopp ditt selskap, avhenger derfor av ambisjonsnivået og hvor langt utenfra dagens kjerne dere har valgt å definere mulighetsrommet.

Hvilke kompetanse og ferdigheter kreves?

Gjennom å besvare de tre foregående spørsmålene har det allerede begynt å bli tydeligere hva som kreves for å lykkes med innovasjon, og man begynner å få et bilde av hvilke forutsetninger dagens organisasjon har til å drive arbeidet. Ofte er det i disse diskusjonene det begynner å gå ordentlig opp for ledelsen omfanget av oppgaven de står ovenfor for å omgjøre intensjoner til handling.

Det første steget i dette er å definere de viktigste oppgavene. Innovasjon handler om mer enn å generere idéer; man må også sørge for at de riktige idéene tas videre og følge dem gjennom en prosess frem til lansering og skalering. Det må dedikeres ressurser til å lede innovasjonsarbeidet og gjennomføre de konkrete initiativene – og ofte er dette en kompetanse som er mangelfull innenfor det etablerte. De aller fleste som jobber i selskapet ble tross alt ansatt med ansvar om å videreutvikle kjernevirksomheten, ikke utforske helt nye vekstområder.

Under er et eksempel på en oppgave-/ansvarsmatrise som jeg har gode erfaringer med. Bruk denne til å tydeliggjøre de viktigste oppgavene, evaluere deres egne forutsetninger til å utføre disse og tydeliggjøre hvem som har ulike roller i innovasjonsarbeidet.

Hvordan styrer og følges strategien opp?

Det siste elementet i en innovasjonsstrategi handler om hvordan vi sørger for at strategien lever i hverdagen.

Et av de vanligste spørsmålene jeg får fra selskaper som skal etablere en dedikert satsing på innovasjon er; «hvor skal ansvaret ligge?». Akkurat dette finnes det ikke ett fasitsvar på. I større selskaper er det naturlig å ha en egen avdeling for innovasjon, og da er det åpenbart at ansvaret ligger der. For mellomstore selskaper er dette selvsagt mindre utbredt.

Personlig er jeg mindre opptatt av hvor ansvaret ligger, så lenge det er plassert, og mer opptatt av hvordan vi best mulig kan tilrettelegge for at følgende oppgaver ivaretas:

  • Sørge for at innovasjonsstrategien til enhver tid er i tråd med selskapets overordnede strategi, og at antakelsene den bygger på fortsatt er gjeldende
  • Følge opp de økonomiske, strategiske resultatene fra innovasjonsarbeidet og at innovasjonsporteføljens sammensetning er i tråd med strategien
  • Evaluere fremdrift i pågående prosjekter og beslutte finansiering på pre-definerte milepæler
  • Innstille større investeringsbeslutninger til ledergruppe / styre for å skalere validerte konsepter
  • Være bindeleddet mellom prosjektteamene og øvrig organisasjon

En måte å gjøre dette på er å etablere et dedikert Innovasjonsstyre som består av mennesker på tvers av organisasjonen. Denne gruppen bør møtes på faste, regelmessige tidspunkt (eksempelvis hver tredje måned) for å evaluere pågående initiativer og beslutte fokus og finansiering for den kommende perioden. Av norske selskaper er Storebrand og TINE gode eksempler som har evnet å sette innovasjonsarbeidet i system etter denne logikken.

Innovasjonsarbeid medfører høy usikkerhet. Avhengig av hvilke statistikker man leser, kan man forvente at mellom 70-90 % av alle nye initiativer vil feile. Nøkkelen til å lykkes med en langsiktig avkastning fra dette arbeidet ligger ikke i å ta ned ambisjonsnivået på initiativene, men i å etablere strukturer for å begrense konsekvensene av å feile.

En effektiv styringsstruktur er nøkkelen til dette, gjennom å begrense tiden mellom investeringsbeslutningene og begrense ressursbruken mellom milepælene. På den måten blir innovasjonsarbeidet en styrt risikoreduserende prosess - fremfor de høytflyvende, ambisiøse luftslottene man ofte hører om.

Et enkelt rammeverk

Til sammen utgjør disse fem spørsmålene et helhetlig rammeverk som jeg håper gjør det enklere for dere å sette handling bak intensjonene om å skape mer vekst fra innovasjon.

Hvor dyptgående dere behøver å gå inn i hver av dem, og hvor omfattende strukturene og prosessene må være, avhenger både av ambisjonsnivået og størrelsen på selskapet deres. For mange mellomstore selskaper vil det sannsynligvis ikke være behov for å etablere mange nye beslutningsforumer, for eksempel.

Jeg tror likevel de aller fleste har godt av en større bevisstgjøring rundt disse spørsmålene, og av å ta noen tydelige valg som knytter innovasjon tettere til selskapets overordnede vekstmål, gjør mulighetsrommet større og gjør de løpende beslutningene mer effektive.

Powered by Labrador CMS