«Hvem har ansvaret for innovasjon?»

Selv om organisasjonsstruktur ikke er øverst på listen over suksessfaktorene for innovasjon, er det et stadig tilbakevendende tema når vi diskuterer hvordan det er smart å rigge seg for å skape fremtiden til selskaper, skriver partner i Sprint Consulting og Skyfall Ventures, Preben Songe-Møller.

Selv om organisasjonsstruktur ikke er øverst på listen over suksessfaktorene for innovasjon, er det et stadig tilbakevendende tema når vi diskuterer hvordan det er smart å rigge seg for å skape fremtiden til selskaper.

«Et selskap der toppsjefen har delegert ansvar for innovasjon, er et ødelagt selskap!»

«Innovasjon må skje i linjen, tett på verdiskapningen!»

«Ekte nyskapning kan ikke komme fra folk som har jobbet for lenge i bransjen!»

«Alle bedrifter må ha sin egen innovasjonsdirektør!»

Slike uttalelser er ikke spesielt sjelden kost innen det litt brokete fagfeltet innovasjon. Et tema som dreier seg om å skape ny vekst for bedrifter og samfunn, tiltrekker seg en god del folk som er opptatt av å snakke veldig høyt og veldig tydelig om slikt som organisering og ansvar (og her skal jeg ikke kaste for store stein i glasshuset selv).

Trumfkortet Amazon

Der det finnes lite entydig forskning og «best practice», finner man eksempler på nær sagt alle standpunkt. DNB gjør ditt. Kolonial gjør datt. Spotify gjør ditt og datt. Og hvis man virkelig skal vinne en argumentasjon: «Amazon gjør dette!» Verdens mest verdifulle selskap og verdens rikeste mann trumfer enhver diskusjon.

Men er nødvendigvis verdens største og mest innovative selskap en rettesnor for en mellomstor norsk bank eller offentlig virksomhet?

Irriterende nok finnes det ingen fasit for hvordan man skal organisere seg for maksimal innovasjon. Som rådgiver innen dette temaet, diskuterer jeg svært ofte slike spørsmål med ledelsen i store, norske selskaper. Det lite fest- og overskriftsvennlige budskapet vårt er, nær sagt som vanlig: «Det kommer an på».

Gründere finnes i alle selskaper

Det kommer an på om det er en grunnleggende satsingsvilje og -evne blant eierne og i ledelsen.

Det kommer an på om det er stort endringspotensial i og rundt bransjen.

Det kommer an på om man har noen mennesker som kan bygge (PS! Gründere finner du i alle selskaper).

Og det kommer an på en rekke andre ting. Bransjer, bedrifter, investorer og ledere er rett og slett utrolig forskjellige, noe som i sum skaper et voldsomt stort spenn for diskusjoner om organisering. Beklager, men dette er den kjedelige sannheten.

Fremtid vs nåtid

Når det gjelder å sortere oppgaver i en bedrift, har jeg likevel et tydelig budskap som gjelder de fleste bedrifter. Om man jobber dypt i linjeorganisasjonen, i en innovasjonslab, i en spin off, eller hva det nå er, er det nesten umulig å jobbe med fremtidige inntektskilder hvis man samtidig må løse problemer her og nå. Å jobbe med noe som skal gi inntekter om tre år er vanskelig hvis man samtidig har en rasende kunde på telefonen, eller hvis en god kollega truer med å slutte. En kombinasjon av driftsoppgaver og vekstarbeid er en effektiv kur for å ta livet av innovasjon.

Derfor må det finnes mennesker i organisasjonen som ene og alene jobber med å skape ny vekst. Som står opp hver morgen, skjermet fra sure kunder, personalproblemer og andre driftsproblemer, og jobber med de fremtidige inntektskildene. Lykkes man med dette, er selve organiseringen underordnet.

Det er morsomt og underholdende å fortelle om Jeff Bezos' «Day One»-kultur eller Alphabets ambisiøse «moon shot»-satsinger, og hvordan disse selskapene er organisert. Det er inspirerende å se til hvordan DNB rigger seg for å skape morgendagens bank.

Men hvis man skal legge til rette for å skape ny vekst i en vanlig, norsk bedrift, ligger ikke fasiten i å kopiere vilkårlige selskaper som har opplevd stor suksess.

Løsningen er å tilpasse satsingen til den virkelighet man befinner seg i. Og hvis man vil lykkes med å organisere seg best mulig for å skape ny vekst: Sørg først og fremst for at man har flinke mennesker som får lov til å jobbe med nyskapning, og bare nyskapning.

Powered by Labrador CMS