innlegg
Råd i stormen: Brutal ærlighet varer lengst for gründere
Som gründer har jeg kjent på frykten for å gå tom for kapital mer enn én gang. Ikke minst har jeg vært redd for å måtte si opp ansatte. Her er mine tre stalltips for å takle redselen, skriver Merete Nygaard i Lexolve.
Gründer og CEO i Lexolve
Jeg driver et selskap som leverer en helt ny kategori produkt - selvbetjent juss for små selskaper. Et komplekst produkt som krever feilfri koordinasjon mellom flere fagdisipliner, opplæring av teamet, av markedet, av kunden. Det vi lager og leverer har ikke blitt gjort før. Vi navigerer i det ukjente - vi kan ikke kopiere noen. Å finne riktig vei krever kapital, gode folk, fokus, - og en god dose tålmodighet.
Etter seks års som gründer har jeg kjent på frykten for å gå tom for kapital mer enn én gang. I den første nølende fasen for å finne “problem-løsnings-fit” hvor du ikke kan vise til noe særlig. I den lange og litt frustrerende fasen for å få produkt-market-fit - rullebanen blir stadig mindre i mens du liksom aldri helt får de “unit economics” som skal overbevise investorene. Da covid kom og skremte investorene av markedet. Og nå, i en perfekt storm av krig, krise og inflasjon - hvor risikokapitalen stadig blir mindre og kampen om den er tøff. I slike perioder er det verste med den frykten at jeg kanskje må si opp de ansatte. De som har satset på min visjon - og risikerer å tape på det.
Så hva gjør du med den frykten - når du har en klar visjon for selskapet - men det tar tid å oppnå de “unit economics” mange investorer vil se før de investerer? Når tålmodige investorer som forstår din markedssituasjon er vanskelige å finne?
I disse årene av min gründerkarriere har jeg gjort meg noen erfaringer på godt og vondt. Her er mine tre stalltips.
Start med forventningsavklaring allerede i rekrutteringsprosessen
I mine første rekrutteringer var jeg så redd for å skremme lovende kandidater at jeg hoppet over mitt første råd: Vær brutalt ærlig rundt hvilken risiko det er å jobbe i et oppstartsselskap: De som starter i et oppstartsselskap som ikke har funnet en bærekraftig forretningsmodell enda, må være forberedt på at det kan ta tid å finne den. Stillingen de ansettes i er ikke trygg før det ha skjedd og de har bidratt til det.
Nedsiden? Du skremmer bort kandidater som uansett ikke burde jobbe i oppstartsselskaper. Oppsiden er at ansatte som skjønner greia tar større medansvar for å finne modellen.
Ansett derfor kun de som har driv og virkelig vil være med på reisen. De som tenker de uansett får en unik erfaring som sikrer dem gode jobber senere om det ikke går. Og en god oppside om det gjør det. Å finne disse kandidatene kan ta tid. Men tro meg - du har mer tid til å finne dem enn du tror.
Hold alle ansatte løpende involvert i selskapets økonomiske situasjon og hypotesene dere jobber etter.
En av feilene jeg har gjort er å holde den økonomiske oversikten for mye for meg selv. Jeg har hatt stålkontroll, men også kjent byrden av å ha hele ansvaret. Selv om jeg tror på transparens nølte jeg med å dele for mye med de ansatte - jeg ville jo ikke de skal bli bekymret og se seg om etter nye jobber! Det var ikke noe lurt. Og de som manglet riktig motivasjon sluttet uansett.
Nå gjør jeg det annerledes. Jeg går gjennom likviditeten hver måned og forklarer hvilke hypoteser budsjettet bygger på. Hva er beste og verste scenario. Hvordan planene er for å skaffe kapital, hva vi må oppnå og hvorfor, og hvilke risikoer som lurer. Min opplevelse er at mine kollegaer, som de smarte, analytiske og gode menneskene de er - kommer med gode forslag og innspill når de har kunnskap om hele den faktiske situasjonen. Uten denne kunnskapen kan de jo heller ikke hjelpe meg. Så derfor er mitt råd: Del, forklar, involver!
Fordelen er at de ansatte vil ta mer eierskap i å finne riktig forretningsmodell. Skulle det komme i en situasjon hvor kostnader må reduseres fordi en eller flere hypoteser dere har jobbet etter ikke slo til - da vil det ikke komme overraskende på noen. “Ulempen” er at du mister de som ikke tåler denne risikoen - men da var de heller ikke riktige folk i denne fasen.
Vit når du skal legge deg flat.
Hva med situasjonen hvor disse rådene kommer for sent, og du verken har drevet med forventningsstyring eller holdt de ansatte løpende orientert om situasjonen i selskapet? Det kan fortsatt gå bra.
Med mindre du bare har rekruttert veldig konservative folk, - så takler mennesker endringer overraskende godt. De kan vise litt umiddelbar motvilje, men er normalt ganske tilpassingsdyktige. Kan du ikke betale lønn fordi emisjonen tok lenger tid enn du trodde uten at de ansatte var forberedt - legg deg flat og fortell de ansatte alt. Om du i denne situasjonen kommuniserer tydelig, ikke kommer med bortforklaringer - men er helt ærlig - så kan noe godt komme ut av dette.
Mest sannsynlig har de ansatte startet i selskapet ditt fordi de tror på både visjonen din og deg - så de fleste vil trå til og prøve hjelpe deg ut av myra. Fortsetter de å jobbe for deg (og du skaffet kapitalen) - da kan du følge mitt råd om løpende involvering så bygger du tillitt og unngår at dette skjer igjen.
Nøkkelen er god kommunikasjon i alle faser av ansettelsesforholdet.
Råd som dette er alltid enklere gitt enn gjort. Nøkkelen tror jeg uansett er å fortelle de ansatte for mye enn for lite. Permitteringer og nedbemanninger er nyttige verktøy å ha for en gründer når hypoteser ikke slår til og kostnader må reduseres. De ansatte i oppstartsselskap må vite fra start at det alltid vil være en risiko for at de brukes - og de trenger bare involveres nok til å selv kunne vurdere sannsynligheten for om det kan skje.
