Slik kan krisen gjøre deg til en bedre leder: Noen blir Mr Hyde, mens andre skinner i mørket

Det er stor forskjell på hvordan ledere håndterer koronakrisen, både i arbeidet med kulturen i selskapet og hvordan de jobber for å tiltrekke seg talent, skriver rekrutteringsekspert Martin Falch i 360Leaders.

I innledningen til dette året strammet Boris Johnson inn de allerede strenge koronatiltakene, etter å ha praktisk talt kansellert juleshoppingen og julefeiringen for de fleste. Han har også endelig fått landet en handelsavtale med EU, og i teorien levert en Brexit. Avtalen har imidlertid mest fokus på på varer og produksjon, og ikke finans og tjenester som er selve lokomotivet for Storbritannia.

Det er ikke lett å være fersk leder i disse tider. Boris er ambisiøs, optmistisk og sulten, men like fullt førstegangsreisende som statsminister, og har mye til felles med en gründer. Han har således en hel del å lære av ledere i oppstartsselskaper.

Fordelen til erfarne entreprenører er at de er mentalt rigget for endring og til vanlig jobber med mini-kriser hele tiden, rustet med "lean" og "agile" startup-metodikk. Selv om de fleste gründere aldri har opplevd noe lignende, tror jeg erfaringen og innstillingen de hadde fra før, har gjort at mange har kommet seg helskinnet og gjerne også styrket gjennom året som gikk - samt at de vil styrke seg videre fremover.

Fra verst til best

Da den første nedstengingen var et faktum i fjor, kastet jeg meg over telefonen og snakket med så og si alle de internasjonale investorene jeg kjente. Det viste seg at de fleste ville snakke med meg, siden lederrekruttering fungerer som et slags barometer på hvordan det står til i tech-bransjen. De fleste kikket medlidende på meg over Zoom og sa dette vil bli tøft for meg. Alle rekruttering ville stoppe opp og det lille som ble igjen, ville iallfall ikke bli satt bort til kostbare hodejegere, ble det sagt.

De hadde rett i at det ble en særdeles tøff tid for selskapet vårt. Vi har måttet si farvel medarbeidere, jobbet dobbelt så hardt for halvparten så mye. Jeg innrømmer det, vi var livredde store deler av året.

Nå snart 12 måneder senere kan vi oppsummere. Vi har gjort unna et overraskende godt år, hvor Norge faktisk har vært vårt største marked. Vi har ansatt over 40 ledere internasjonalt mens vi har vært i lockdown-isolasjon, hvor mange knapt har møtt sin nye arbeidsgiver og sitt nye team fysisk. Flere av disse har til og med takket ja til å flytte til Norge og andre land.

Kriselederen i meg, kombinert med mine tidligere dyrkjøpte erfaringer, hadde heldigvis slått inn. 2020 ble faktisk et av mine beste år.

Jeg har selv aldri hatt større oppdragsmengde, og hvis noen hadde fortalt meg at vi skulle klare mange av disse oppdragene uten å treffe noen, så hadde jeg ledd av dem. Nå er det jo litt unorsk å skryte slik, men siden jeg har bodd i Storbritannia i 22 år og er halvt bergenser, så jeg lar det stå til. Jeg er unektelig stolt av hva teamet vårt har klart, til tross for utfordringene. Alle dro lasset og overgikk seg selv mangegangeren, for å hjelpe kunder og kandidater gjennom dette på en positiv måte.

Krisen lokker frem Mr Hyde

Stolt skal også dere ledere være. Det er ikke alle forunt å få muligheten til å teste sitt lederskap i en global pandemi.

Det underliggende stressnivået har forståelig nok økt hos flere ledere vi jobber med, og det er interessant å observere hvordan de takler det - enten de er i det ene eller andre verdenshjørnet.

Vi ser flere eksempler hvor ledernes dårlige sider kommer frem, og mange blir til kjeftende kontroll-freaks som ingen har spesielt lyst til å jobbe med. Det er lettere å holde Mr Hyde bortgjemt i godværstider enn i kriser.

Vi ser også de som går motsatt vei, og skinner i alt det mørke. Ofte er dette de som ikke sier stort, men genuint bryr seg om andre, uansett tittel og status. De trenger ingen scene eller mikrofon, men fungerer nesten bedre over Zoom. Vi burde alle takke disse lederne som bærer vår fremtid på sine skuldre. De trenger mer støtte enn noen gang.

Ledere utvikler seg over tid og da de fleste entreprenører er unge, vil mange kunne trekke på erfaringene fra denne krisen på en positiv måte i fremtiden.

Læring fra kriser

Hvordan kan jeg si at dette er positivt? Jo, avisen Times er blant de som har omtalt hvordan flere av de rikeste i dagens Storbritannia først fikk fart på karrieren etter at de mistet jobben. Det er entreprenører som løfter landet ut av kriser. Se på bare å Storbritannia og TechCity-prosjektet. Man kan si mye om David Cameron, men det grunnlaget han la da landet lå brakk etter finanskrisen, har skapt over 20 britiske enhjørningsbedrifter. Revolut-gründeren, som i skrivende stund er god for flere milliarder kroner, var en av dem som ble arbeidsledig som følge av kollapsen i storbanken Lehman Brothers i 2008.

Også nå under pandemien er det mange som har blitt arbeidsledige. Jeg har selv opplevd det flere ganger, så jeg har mye medfølelse med de som opplever dette. Spesielt i et land som Storbritannia er det ingen kjære mor å miste jobben.

Da jeg selv mistet jobben, banket det alt av naivitet, latskap og likegyldighet ut av meg på en meget effektiv måte. Den ydmykheten og arbeidsmoral-boosten jeg fikk, la grunnlaget for der jeg er i dag. Jeg priser meg fortsatt lykkelig over jobben jeg har, og jeg jobber fortsatt hardt for å gjøre meg fortjent til den hver dag.

Så la meg fortelle litt mer om hvordan krisene har påvirket meg.

Arbeidsledig i 2001

Mitt første møte med en krise var under IT-krasjet i 2001. Etter en noe ufortjent lønnsøkning på nesten 300 prosent på ni måneder, ble jeg på en kort og brutal måte arbeidsledig en fredagskveld det året. Med skapet fullt av klær fra Gucci og Prada jeg knapt hadde gått i, ble min verden og mitt selvbilde snudd på hodet over natten.

Jeg bestemte meg for å bruke alt jeg hadde lært om å finne og tiltrekke ledere til å få meg en ny jobb. Jeg gjorde grundig research på alle selskapene jeg ville jobbe for, lederne jeg siktet meg inn mot, og mandag morgen begynte jeg på en ekstrem-ringerunde og solgte "Martin Falch" inn på et så ubeskjedent og unorsk vis at jeg nesten ble flau over det. Til tross for over 100 telefoner daglig, var det likevel nytteløst. Rekruttering i tech var fullstendig dødt, og det siste de trengte var en anmasende ung nordmann med sørafrikansk aksent.

Men gledelige overraskelser kan dukke opp, når alt ser som mørkest ut. På en tur ut mellom slagene hadde jeg heldigvis ikke glemt mine kreative kunster for å få meg og de jeg kjente inn på de beste nattklubbene i London. En av mine takknemlige gjester var ingen ringere enn Jon Bøhmer, den gang en av Norges ledende tech-entreprenører, bak selskapet Scala.

Han var visstnok så imponert over evnene mine som hustler i det londonske uteliv, at han tilbød meg jobb i hans nye startup. Dog uten garanti for lønn i starten, men det var for meg som en bagatell å regne i forhold til å ikke ha noen jobb i det hele tatt.

Læringen i alt dette er å være der for nettverket ditt, selv om det i dette tilfellet handlet om noe litt absurd som å komme inn på en nattklubb: For nettverket kommer en dag til å være der for deg.

Frykt for konkurs i 2008

Den andre krisen kom i det nevnte katastrofeåret 2008, og som finanssentrum traff finanskrisen London hardt. I tillegg til intens jobbing på dagtid som hodejeger, ble jeg på samme tid valgt som president for det norske handelskammeret.

Man kan ikke si nei til noe sånt, tenkte jeg, men jeg var bekymret og fullstendig ute av komfortsonen som yngste presidenten i handelskammerets 100 år lange historie. I tillegg hadde kammeret svært dårlig økonomi og mange medlemmer i kostnadskutt-modus, så jeg var livredd for at jeg skulle bli husket som presidenten som sendte denne viktige pilaren i konkurs.

Alt bråstoppet og jeg lærte fort at det å holde kontroll på kostnader er alfa omega, spesielt lønnskostnader. Vi skjønte at det ofte var smartere å bli enige om midlertidige lønnskutt i usikre tider som dette enn å sparke folk, for med bratte nedturer kommer det en opptur man ikke har råd til å miste.

Da jeg hadde fått kontroll på kostnadene, skjønte jeg at jeg måtte bruke det jeg kunne best. Det dreier seg om noe som ikke ligger i vår norske kultur, og nok kjennes kleint for de aller fleste, nemlig det å selge. Spesielt når man kommer rett fra medvind til motvind, er det å måtte over i forretningsutviklingsmodus en veldig vanskelig omstilling for mange.

Rekruttering under den nye normalen

Tilbake til året som har gått. Vi gikk fra å måtte si nei til oppdrag i februar 2020, til nesten 50 prosent kanselleringer over natten. I krisetider er det alltid noen som er mer desperate enn en selv, og er villig til å gå ekstremt langt for å lande en avtale. Det holder ikke med en såkalt konsultativ tilnærming når kunden din blir lovet gull og grønne skoger fra konkurrenten til lavere pris enn deg, selv om produktet til konkurrenten er aldri så dårlig.

Heldigvis har vi i 360Leaders klart å tilpasse oss. Vi bruker pandemien til en positiv forandring innenfor rekruttering. Hos oss i 360Leaders har vi blant annet vært opptatt av å skape et tilbud som er bedre tilpasset vekst-selskaper med ulike behov i ulike faser av vekstreisen.

Flere samtaler, flere intervjuer, og flere referansesjekker i tillegg til AI-baserte tester har vært nødvendig fra begge sider. I tillegg er behovet for tydelighet rundt profilen fra start vært langt viktigere enn tidligere, da man ikke like lett plukker opp nyanser i en videokonferanse.

Det er også viktigere å fokusere konkret på hva du og bedriften trenger her og nå, enn hva du ønsker deg. Det er lett å falle for en kandidat som appellerer til ønskelisten, men det er ikke alltid de som utfyller deg og bedriften optimalt.

Mer objektivitet

Pandemien har også skapt en trend med mer objektiv vurdering av kandidater. Det baserer seg mer på databasert analyse enn hvem man kjenner, og ikke bare håndtrykket eller godfølelsen man ofte får i et møte med en verdensvant leder. Dette er spesielt bra for små miljøer som i Oslo hvor alle kjenner alle, men der de færreste har innsikt i hvem som er rett person for rett fase og selskap.

Malcolm Gladwell sier i sin siste book “Talking to Strangers” at de fleste får mer tillit til mennesker når de treffer dem fysisk. De blir derfor mer blinde for den delen av datagrunnlaget som tilsier det motsatte, for eksempel at de ikke burde stole på den personen. Gladwell bruker dommere som eksempel og i konkurranse med kunstig intelligens. Undersøkelser viser at dommere oftere tar feil beslutninger når de har sett den tiltalte i øynene. Sett dette i rekrutteringskontekst og med grunnlag i pandemien, så er nok Malcolm inne på noe.

Hvor skal vi?

Vi bruker historiske data på å forsøke å forstå hvor vi nå skal, men ingen av oss har opplevd dette før, så det er lite å gå etter. Uansett tror jeg vi innen teknologi og digitalisering går en meget spennende tid i møte.

Hvis vi skal tro på Mike Moritz og Mary Meeker, så vil vi se en videre akselerering i digitaliseringen de neste fire til fem årene. Det er litt som i Star Wars når de trykker på gassen i romskipet Millenium Falcon og man ser stjernene blir til striper. Spesialist-software basert på SaaS-modeller, og spesielt de som ligger langt fremme med bruk av kunstig intelligens til å automatisere arbeidsoppgaver som til nå har blitt gjort av dyre konsulenter, vil tjene på bedrifters behov for å kutte kostnader. Helseteknologi, edtech og fintech er sektorer som ser ut til å klare seg godt fremover, og heldigvis ligger Norge godt an her.

Samtidig er det voldsomt mye penger tilgjengelig for investeringer, både fra VCer, men også i økende grad fra børsemisjoner. Flere vil på børs da mange småsparere nå endelig vil inn i tech.

Flere vil nok tørre å skifte jobb i tiden fremover, og vil kanskje være mer ærlig med seg selv om hvor de passer, noe som vil skape en sunn dynamikk i arbeidsstokken mellom startups, vekstselskaper og større selskaper. Jeg ser at flere utenlandske investorer vil få øynene opp for Norge, både som foregangsnasjon innenfor klimateknologi, men også med spennende startups med langt mer realistisk prising enn våre nordiske venner. Det vil selvfølgelig bli økende grad av fleksibel arbeidskultur (noe dere i Norge jo kan alt om hvis dere har hytte).

Hva betyr det for lederne?

Det er fortsatt manko på erfarne ledere da mange sitter som investorer, styregrossister og gründere selv, så behovet for flinke ledere som er villige til å jobbe hardt for andre, vil bare øke. Spesielt innen “software as a service” er det få som virkelig kan dette segmentet godt nok. Ledere med erfaring fra distribuerte team internasjonalt, typisk CTO, VPE, CPO vil i større grad bli vurdert inn i topplederjobber. Jeg tror også flere vil rekruttere for erfaring og kompetanse enn lokasjon, og dette er en fantastisk mulighet for norske selskaper som trenger internasjonalt talent.

Det som også er sikkert, er at man trenger erfarne ledere og ikke bare gründere med spennende ideer. En tydelig visjon som kobles med de ansattes verdisyn, og erfaring med hvordan bedriften og kulturen endrer seg i vanskelige tidere, gjør daglig ledelse over videocalls langt lettere og mer effektivt hvis man ikke hele tiden skal finne opp kruttet på nytt. Og noe av det viktigste i så måte: Resultat- og tillitsbasert ledelse er noe dere i Norge er flinke på. Det skalerer internasjonalt, nå som folk ikke sitter i samme rom lenger.

Martin Falchs 4 huskelapper for rekruttering i den nye normalen

1. Geografi

Man kan ansette folk hvor de enn måtte befinne seg. Fokuser på å finne rett kandidat som er flink til å jobbe hjemmefra. Da kan du hente kandidater over hele verden. Spesielt de med produkt og teknisk bakgrunn, som for eksempel CTO, VP Engineering eller CPO, har ofte lang erfaring med å jobbe systematisk med globalt distribuerte team. Selvom det på kort sikt ikke er optimalt kulturmessig, så hvis du kan leve med noe tidssone forskjell så ville jeg heller hatt med en A kandidat ute i verden enn en B kandidat på kontoret.

2. Lønn

Med pandemien har holdningen gått fra at man må jobbe hardt for å tiltrekke de beste, til at kandidatene skal være heldige som får jobb, og med det har interessen for å betale markedslønn blitt mer laber. Dette til tross for at behovet for topp- og mellomledere innen tech er like sterkt, har denne holdning fortsatt å være der. Samtidig forventer kandidatene mer. Forventningene til lønn er langt høyere, selv for kandidater som vet de ønsker en startup jobb. De som for ett år siden var åpne for å ta et lønnskutt er mindre villige til det nå.

3. Referansesjekker

I tillegg til det å snakke med tidligere sjefer og medarbeidere, er det viktig å snakke med teamet til lederen man rekrutterer. Det er her man ofte finner svaret på hvorvidt du har med en god leder å gjøre. En som ikke bare leder oppover, men en som folk følger og gjerne jobber for gang på gang. De har mulighet til å observere lederen på en måte lederens egen sjef ikke alltid ser, spesielt i kriser.

4. Risikoaverse kandidater

Det mest interessante har vært hvordan kandidatenes adferd har endret seg under pandemien. Med hjemmekontor har de fleste hatt muligheten til å ta en privat telefon og høre litt om markedet for et jobbskifte. Samtidig er ikke ønsket om å bytte jobb er ikke like høyt som det var i 2019. Når man i tillegg skal bytte til en usikkert startup som også betaler mindre, skal det mye til. Vi har også opplevd at risikoprofilen til kandidater endres i kriser. Det som før ble oppfattet som en spennende startup med store muligheter, blir fort sett på med nye øyne - ofte da som noe risikofylt, usikkert og umulig. Selv for folk med startuperfaring som vet det er her de trives og er på sitt beste, er ikke sikre på om de ønsker å påføre seg og familien mer usikkerhet enn verden allerede tilbyr dem.

I en tid hvor ledere har brukt mer tid med familien, da de har sittet hjemme i nesten ett år, er det ikke lenger bare kandidaten selv som tar beslutningen. Hele familien blir mer enn før berørt av dette viktige valget, og dette har gjort det å lande kandidater langt vanskeligere enn tidligere.

Vi har sett tidligere motiverte kandidater som kaster plutselig inn håndkleet i siste liten, av den grunn at de ikke er mentalt eller familiemessig klar for et jobbskifte akkurat nå.

Mange ledere ønsker heller ikke alltid å gå fra selskap og ansvar i en krise og ikke minst sitt forlate eget team. Så det er viktigere enn noen gang å forstå deres situasjon og ta seg mer tid med dem. Dette kan gagne alle på lang sikt.

Powered by Labrador CMS