selskapsbygging
Derfor trer gründerne ut av sjefsstolen nå
De mange historiene om gründere som nylig har gitt seg som daglig leder i eget selskap, ligner hverandre.
Publisert
Sist oppdatert
På tampen av 2022 gikk Magnus Wanberg av som toppsjef i Remarkable, og nyheten slo ned som en liten bombe i det norske startup-miljøet.
Shifter har i etterkant omtalt en lang rekke lignende rollebytter i kjente oppstartsselskaper, også på denne siden av året. For eksempel i Intelecy.
Gründer Bertil Helseth ga nylig fra seg rollen som daglig leder gjennom syv år, for å bli teknologisjef i stedet.
– Jeg er jo gründer og har vært ekstremt aktiv rundt hva vi lager og hvorfor vi gjør det. Min pasjon ligger i det innovative, i produktet og teknologien, sier Helseth til Shifter nå.
Det hadde lenge vært en del av planen å finne en arvtaker, og nå var timingen riktig.
Selskapet som har ambisjon om å gjøre kunstig intelligens til et verktøy for alle på fabrikken, hentet i fjor sommer omkring 38 millioner kroner fra blant annet industrikjempen Yara og GC Rieber. Selskapet ble da priset til 193 millioner kroner.
– Stillingen begynte å involvere mer og mer ting som ikke var produktutvikling. Vi ansatte også ganske mange, og vi visste også at vi kom til å ansette enda flere fremover.
Helseth fortsetter:
– Nå gjør vi det bra, har god vekst og det var det et godt tidspunkt. Det handler om å spisse teamet, og fokusere på å bruke tiden min riktig og på det jeg kan best.
For etter hvert som selskapet vokste, tok det gründeren lenger og lenger vekk fra hans største styrke, nemlig den innovative teknologiutviklingen, forteller han.
– Hadde jeg fortsatt nå, hadde jeg spredt meg for tynt. Hvis man prøver å være overalt for alle i hele selskapet, ender man opp med å gjøre ting man ikke nødvendigvis kan så godt som andre. Konsekvensen er at det går saktere og at man ikke gjør gode valg, sier han.
– Det handler om hva som tjener selskapet best. Du må prøve å se det litt utenfra.
Stillingen som teknologisjef var dessuten reservert.
– Vi har hatt personer i selskapet som kunne vært gode CTO’er, men det har vært et bevisst valg at den stillingen ikke har vært besatt i selskapet fra dag én, sier Helseth.
Disse gründerne har også gitt seg som daglig leder i år
Rollebyttet i Intelecy føyer seg som nevnt i rekken av flere de siste månedene.
Cosgear-gründer Vilde Bergan satt ved roret i cirka seks år, før hun i januar bestemte seg for å prøve noe nytt. Rollen hadde endret seg i takt med at selskapet vokste, og hun brukte etter hvert mye tid på å skaffe kapital. En ensom jobb, ifølge Bergan.
Før jul i fjor ga No Isolation-gründer Karen Dolva fra seg styringen i selskapet etter åtte år med opp- og nedturer. «No Isolation trenger noe annet enn meg nå. Det er det som veier tyngst», uttalte hun - og avviste at det lå et ønske om om et komfortabelt liv til grunn.
Marketer Technologies-gründer Amir Folkestad Habhab var øverste leder i cirka syv år før han på nyåret annonserte overgangen til en lederrolle i morsselskapet i stedet. Han ønsket å frigjøre kapasitet til å arbeide med andre oppgaver, som fusjoner og oppkjøp.
Fredrik Evjen Ekli, en av tre Vev-gründere, gikk av som produktsjef på i januar. Selskapet var ifølge ham på et trygt sted nå, og gründeren ønsket «å ha det litt ukomfortabelt igjen». Han jobber nå i Oschlo, produktstudioet til tidligere Oda- og Schibsted-topper.
Kindly-gründer Arash Saidi gikk også på nyåret over i rollen som teknologisjef etter syv år som daglig leder i selskapet, riktignok bare frem til sommeren. Da blir han kun styremedlem. Årsaken skal ha vært et ønske om å fokusere på andre teknologiprosjekter.
Fire tegn på at gründeren kanskje bør tre ut av sjefsstolen
I rekken av gründere som gir seg, finner vi følgende fellestrekk i fortellingene om valget:
- Gründeren har sittet som daglig leder i seks til åtte år.
- Selskapet har vokst og er over i en mer stabil fase.
- Daglig leder-rollen har endret seg.
- Gründeren har ikke mistet motivasjonen, men vil jobbe med produktutvikling.
– Men man kan ikke endre daglig leder, uten at daglig leder ønsker det selv. Du kan umulig tvinge det fram, understreker Helseth.
– Det vil aldri gå bra. I en situasjon der styret tvinger det frem, har det gått galt. Da risikerer man å miste piffen helt, sier han og forteller om en lang rekrutteringsprosess i fjor.
– Det var viktig å finne en ny CEO som jeg hadde god personkjemi med. Vi er nødt til å samarbeide godt, i tillegg til å dele visjoner og tanker om hva vi skal drive med.
