Defigo-gründer Joachim Stray.
Defigo-gründer Joachim Stray.

Hvor lenge bør gründeren lede selskapet?

Motivasjonen til Defigo-gründer Joachim Stray dalte i takt med veksten til selskapet han bygget. Nå deler han de viktigste refleksjonene han gjorde seg da han bestemte seg for å si fra seg ansvaret.

Publisert Sist oppdatert

I høst avslørte Defigo-gründer Joachim Stray i Shifter at han går av som leder for teknologiselskapet han startet for seks år siden. Han trer tilbake til en stilling tettere på produkt og kunder, og vil ikke sitte i styret.

I etterkant fikk det erfarne teknologihodet mange spørsmål om hvorfor han ga fra seg kontrollen over “babyen”, om noe var galt - fra kjæresten, fra venner, fra de som søkte seg til stillingen han forlot.

– Målet har aldri vært å være sjef. Det er ikke motivasjonen min, sier han nå.

– Jeg er motivert av oppgavene og menneskene jeg jobber med. En god dag på jobben er når jeg sitter med ingeniørene, med konkrete produkter som treffer kunder. Koblingen mellom teknologi og brukere, det er der jeg har det morsomst. «Cluet» med å starte noe eget, var for meg å jobbe med det jeg synes er gøy. Noen er drevet av å være sjef, og trigges av posisjonen. Jeg er ikke blant dem.

Nå etterlyser han en større takhøyde i startup-miljøet for å innse og snakke om egne begrensninger.

– Den aksepten er ikke tilstrekkelig til stede. Det er ikke alle mennesker i Norge som drømmer om å være administrerende direktør. Noen havner der ufrivillig. Jeg er veldig bevisst og trygg på det jeg er flink på, så da forteller jeg gjerne om hva som er vanskelig. Men om jeg hadde vært en ung, uerfaren gründer på 24 år, hadde jeg kanskje kjent at det var et nederlag, og dermed tviholdt på posisjonen for lenge. Det er krise for alle.

Jakten på lykken

Til å være en som avskyr budsjettarbeid og byråkratiet i HR-faget, har Stray tung ledererfaring, blant annet fra Siemens og NetClient.

– Det var litt sånn det begynte. Jeg satt som leder med ansvaret for 100 ansatte, og jeg tenkte: «hvorfor er det ikke morsommere? Når hadde jeg det gøy på jobben sist?»

Han fant ut at lykken var da han var med å utvikle og skape noe.

– Så jeg tok et verdivalg på det. Jeg ønsket å jobbe mer «hands on», forteller Stray, og viser til det han har gjort i blant annet Thale og Avinor, før Defigo ble etablert.

– Da jeg begynte for meg selv, måtte jeg nesten være lederen. Men når man får et proft styre og eiere, må man innse at dette dreier seg mer om selskapet enn en selv. Når jeg ser meg selv som aksjonær, er det lett å se at en annen har den riktige kompetansen til å drive dette videre ut i verden. Selv orker jeg ikke tanken på det, sier Stray.

– Mener du at gründere generelt sitter for lenge som leder for eget selskap?

– Nei. Henrik Müller-Hansen er den beste til å lede Gelato. Men han er ikke meg. Man må gjøre de vurderingene selv. Noen slutter helt, som Johan Brand i Kahoot. Men ingen betviler hans kompetanse.

For mange hindre

– Det må være en diskusjon om at man ikke er flink på noe. Man kjenner godt til flink-pike-syndromet, men det finnes også et flinke-gutter-syndrom: når man er flink på én ting, og sier man er god på alt. Det må være lov å si at noe ikke er gøy, og at det er noe en ikke er god på. Det må være greit, fortsetter Stray.

– Det er mange eksempler blant de store tech-selskapene, på gründere som fortsatt har full kontroll. Hvordan slår det ut?

– Jeg er helt sikker på at Mark Zuckerberg er feil for Facebook. Men at Bill Gates ga seg for Microsoft, var krise. Det er fra person til person, selskap til selskap. Noen skal sitte, noen skal gå. Hvis det blir for mange hindre for de som bør gå, så går de ikke. Det er negativt for alle, først og fremst for gründeren.

– Er det ikke viktig både for ansatte og investorer å vite at selskapet ledes av den som hadde idéen, visjonen?

– De ansatte kjenner meg godt, og vet hva jeg trigges av. Selskapet bærer preg av det. Andre daglige ledere kommer mer forberedt enn meg til styremøtene, for å si det sånn. For dem er ikke dette en nyhet, de visste at jeg på et tidspunkt skulle jobbe prosjekt igjen.

Stray forteller at han var tydelig på dette da Idekapital kom inn på eiersiden i fjor.

– Det ble tatt positivt imot. Det betyr ikke at jeg stikker av. Som investor vil de ha de riktige personene på riktig sted, til riktig tid. Vi kodet på Starbucks i starten, og jeg trivdes godt med det. Men sykemeldinger, Nav og HR, som er kjempeviktig, er det andre som er bedre enn meg på.

Tenk som en investor

Defigo er nå på oppløpssiden i prosessen med å ansette erstatteren til Stray. Siden sen november har det mer eller mindre vært heltidssysselet til gründerne å sile ut riktig kandidat.

– Jeg har bearbeidet dette. Kandidaten vi har valgt, kommer til å gjøre andre valg enn det jeg ville gjort, men de blir helt klart bedre. Spørsmålet er: stoler jeg på at styret klarer å sette riktige rammer? Det gjør jeg. Hvis du klarer å fjerne deg fra «jeg som person» i selskapet, heve deg over det, og tenke på det som en investor, blir det lettere.

– Så iveren etter å holde gründeren incentivert gjennom eierskap, går begge veier, både i jobben og når den skal avsluttes?

– Absolutt.

Samtidig mener Stray at styrene i norske startups, som gjerne er investorer, er langt fra flinke nok til å si fra når en gründer bør gi fra seg tøylene i eget selskap.

– Å si fra at de må få inn et profesjonelt «management», å kommunisere det uten å få gründeren mot deg, er kjempevanskelig - og tilsvarende viktig, mener han.

Selv forteller Stray at han og styret i Defigo har praktisert en svært åpen og ærlig dialog rundt dette.

– For oss har det vært positivt. Men en ting er å si at man trenger noen nye, det er noe annet å ta ansvar for gründeren, å forklare hvorfor det blir bra for alle parter. Det er vanskelig, for gründeren har betalt dyrt for å komme dit de er, det være seg samliv eller hus og grunn.

– Jeg tror de må vise empati, og en del «pengegutter» er ikke så flinke på det. Man må anerkjenne jobben de har gjort, at du setter pris på det, men samtidig kommunisere at det kommer et punkt der andre bør ta over, fordi gründeren ikke lenger er alene i selskapet. Etter hvert er det mange som har interesser i det. For meg hjelper det altså å tenke som aksjonær, ikke som gründer. Når får jeg mest ut av aksjene mine, med meg som leder, eller andre? Svaret er enkelt. Men det er viktig at styret ikke bare kjører på, uten den dialogen.

Investorer som går den varsomme vegen, vil lykkes best på sikt, mener Stray.

– For det er dem gründerne vil gå til. Å være gründer og finne en investor, er lett. Omvendt er det vanskeligere. Investorene som håndterer dette på en god måte, kommer til å vinne.

Han mener gründere bør gjøre seg følgende tre refleksjoner når de vurderer egen lederstilling:

  • Tenk på deg selv. Hva motiveres du av? Tenk over hvilke oppgaver du synes er gøy, de som gjør at du ikke klarer å gå hjem. Defigo-gründer Stray forteller at han en periode måtte skynde seg hjem for å levere ungen i barnehagen. Hva gjør at orker det?
  • Hva rammes av ditt lederskap? Hvilke oppgaver er det som faller utenfor når du er ved roret, og hvor viktig er de for den videre utviklingen av selskapet? “Når du sier at du er god på noe, sier du implisitt at det er andre ting du ikke er så god på”, mener Defigo-gründeren. Da må du også tørre å gi fra deg råderetten over de oppgavene.
  • Vurder fasene. I Defigo tar det som før tok to timer i måneden, nå tre dager i uka. Driften av et selskap endrer seg etter hvert som det utvikler seg. Vurder hvilke faser som krever hva.

Ødelegger eller kulturbærer?

Daglig leder Per Einar Dybvik i Startuplab har erfaring som gründer og leder i ulike teknologiselskaper, deriblant WiMP, nå Tidal. Han sier seg enig med Stray at spørsmålet om en gründer egner seg som leder er avhengig av mange faktorer, og særlig hvilken fase selskapet befinner seg i.

– Noen gründere sitter for lenge og ser ikke sine egne begrensninger. Dermed ødelegges potensialet for selskapet, advarer han.

Men mange gründere undervurderer også sin egen kapasitet og sitt eget talent som leder, og trer ut av rollen for tidlig, mener Dybvik.

– I mange tilfeller er det en større risiko. Ofte er gründeren kulturbæreren, visjonæren og navet i teamet. Gründeren må ikke glemme at de faktisk har lært veldig mye på reisen dit man er kommet, og alle ledere har startet et sted.

Det å bygge en organisasjon, handler også om hvilke roller resten av teamet har og hvordan man rekrutterer flinke folk rundt seg som komplettere svakheten man selv har, presiserer Startuplab-sjefen.

– Gründere trenger solide mennesker rundt seg, som har erfaring og hvor man tør å snakke om personlig utvikling av lederen og skape selvtilliten en leder trenger.

Den virkelig store utfordringen kommer når et skifte skal skje, mener Dybvik.

– Hvordan klarer man som leder å innpasse seg en ny rolle og hvordan klarer man å rekruttere en god leder som også aksepterer at «syvende far» fortsatt er med i selskapet. I noen tilfeller er den beste løsningen at gründeren trer ut av selskapet gradvis, og til slutt fortsatt heier videre på selskapet som eier og ambassadør.

Powered by Labrador CMS