– En del fond må nok gå i seg selv og vurdere om kanskje andre bør ta den styreplassen

– Det viktigste er å spille organisasjonen god. Styret skal vite mye, men ikke gjøre mye.

Det sier engleinvestor og styreleder i Oda, Spond og Xeneta, Birger Magnus, under Shifters arrangement om hvordan man får på plass et verdiskapende styre.

Seminaret ble gjennomført torsdag morgen med Otovo-gründer og sjef Andreas Thorsheim på plass for å lede en samtale mellom Mangus og Monika Inde Zsak i Futurum Ventures. 

Begge har lang erfaring med styrearbeid i selskaper både i tidlig- og senere faser, som for eksempel Tibber, Spond, Oda og Xeneta.

Diskusjonen rakk over flere temaer.

• Hva er styrets reelle oppgaver?

• Når skal man rekruttere et profesjonelt styre?

• Hvilke råd kan styret bidra med?

• Hvem bør sitte i et styre, og hvem bør kanskje pent takke nei litt oftere?

Forsinket bølge av kvinner i styrene

Etabler styre etter første eksterne kapitalinnhenting

Ifølge Monika Inde Zsak finnes det ingen fasit på når man skal introdusere et styre i en startup, men at første runde med ekstern kapital kan være et naturlig startpunkt.

– De første problemstillingene i en startup trenger trolig ikke input fra et styre, sier hun. – Det er gründerne som oftes er ekspertene på produkt og teknologi og slike ting.

Hun viser til erfaringen fra Tibber, der introduserte de en egen aksjeklasse for gründerne slik at de kunne bevare kontrollen selv om de lot seg vanne ut i kapitalrundene.

Slik hun ser det, er det først når spørsmål om finansiering, skalering og geografi kommer opp, at styret virkelig har noe å bidra med.

– Jeg har tilgode å se gründerne som vet best om slike ting. Dette er saker som må belyses fra flere hold, og da er det lurt med et styre å sparre med, sier hun.

Ulike kompetansebehov

Styrene i både Oda og Xeneta ble etablert etter at den første kapitalen var på plass. Birger Magnus er tilhenger av å få på plass et styre så tidlig som mulig av flere grunner. Han mener det er ulike behov for kompetanse.

– Styrearbeid er disiplinerende. Som gründer må du svare på hvor du skal og hva du eventuelt gjorde feil. Du må heve deg litt, sier han og viser til da han kom inn styret til Xeneta.

– De visst hva de skulle løse og hvordan de ville gjøre det, men bortsett fra det hadde de lite struktur og mye å lære på det tidspunktet. I Kolonial (nå Oda) var det annerledes. De kom fra konsulentbransjen og trengte mindre struktur. Da brukte vi tiden på sparring om rekruttering og spørsmål rundt hva slags eiere man burde ha.

Krevende når investor vil ha styreplass

De to ekspertene er enige om at det ofte oppstår problemer når nye investorer krever styreplass.

– Det blir ofte en problemstilling, sier Inde Zsak. – Skal man si ja når en eller to investorer krever en plass i styret per runde?

Birger Magnus har forståelse for at det kan være vanskelig å si nei til en investor med store lommer.

– Jeg har sett det mange ganger. Du ender opp med et styre fullt av 30-40 åringer som er gode på spreadsheets, men som kan ingenting om driften. Det blir ikke et godt styre. Man må insistere på kompetanse, ellers blir det en veldig homogen gruppe, sier han.

Ordstyrer Thorsheim vil vite mer: – Så hva skal man gjøre når det etterspørres nesten hver gang?

– Det var kanskje en av grunnene til at vi holdt Tibber-styret slankt, sier Inde Zsak som har forståelse for at investorer som forvalter andres penger ønsker kontroll.

I Tibber satte de av to styreplasser til investorer, to til gründerne og en plass til et uavhengig medlem.

– Da vet man det på forhånd, og så kan investorene finne ut av det seg i mellom. Kanskje det kan gå på rundgang eller man kan dele på en annen måte.

– En del fond må nok også gå i seg selv og vurdere om kanskje andre bør ta den styreplassen, sier hun.

Magnus viser til at de på et tidspunkt hadde tre PE-fond i Oda-styret.

– Det ble en sabla baluba. Vi greide ikke bruke styret på en god måte. En del investorer må forstå at de ikke er de beste til å sitte der. Det er litt for lite forståelse for dette blant investorer.

Skal gründeren sitte i styret?

Seriegründer og investor Geir Førre fortalte at han alltid hadde nytte av å sparre med styrene sine. Nå ville han vite hva panelet mente om det at gründeren selv opptar et av setene rundt styrebordet.

Magnus pekte på at gründeren uansett er med i kraft av å være dalig leder i selskapet.

– Så kommer det alltid en tid hvor styret må kunne sende CEO på gangen for å diskutere ledelsen og hvorvidt selskapet har en god nok ledelse.

Inde Zsak mener at gründeren i hvert fall ikke bør være styreleder.

– Det er for vanskelig å balansere den rollen med det å være CEO. Og det er heller ingen god idé i utgangspunktet bare som følge av informasjonassymmetrien mellom styret og administrasjonen.

Hun er veldig tydelig på at styret bør unngå å ta kontakt med andre i administrasjonen enn CEO, og aller helst bør kommunikasjonen gå via styreleder.

Arbeidsmetoder

Inde Zsak liker egne møter utenom de ordinære styremøtene hvor styremedlemmene oppdateres på tall og utvikling.

– Ellers blir man sittende å se på tallene og glemmer å bruke tiden på de viktiste strategiske prioriteringene.

Magnus sverger til årshjul med egne datoer for dypdykk som gir styret anledning til å lære bedriften å kjenne. Han mener også det er begrenset hvor mye styre skal vektlegge selsakpenes såkalte metrics og KPIer.

– Det handler mer om folk og ting som ikke lett kan måles. Hva er god organisering? Har vi en riktig kultur? Hvordan bygger vi en solid salgsmaskin? Hvis et styre skal bli godt, må de se på hva som driver verdiene. Dette er vanskelige diskusjoner, og vi hopper for lett over dem, sier han.

Bruk mer tid på strategi og organisering

Begge ekspertene er klare på at de bruker for lite tid på strategiarbeid.

– Vi ser nok for mye på historien og fakta fra i går som kanskje ikke betyr så mye, og bruker lite tid på dilemmaer og hva vi står overfor, sier Magnus.

Inde Zsak skulle gjerne brukt mer tid på hvordan man organiserer en virksomhet som vokser raskt.

– Spesielt de som vokser på tvers av landegrenser. Det er stor forskjell på 10, 100 og 300 ansatte. Hvem skal ha makt i organisasjonen? Skal man velge matrise eller sentralisering? Plutselig sitter man der, tre år ned i veien, med store problemer med skaleringen.

Gründeres forventninger til styret

Spense-gründer Jonas Lisgård opplever at han ofte vil ha mer hjelp, og vil vite hva han rimeligevis kan forvente fra et startup-styre.

Magnus mener man skal forvente mer enn fra styrene i større selskaper, og kanskje mest når det handler om kompetanse. Inde Zsak peker på at hun personlig bruker om lag like mye tid med selskapene utenom styremøtene som i selve møtene. Hun mener det er rimelig å få hjelp til rekruttering og nettverk og hvis man har behov for en sparringspartner.

– Men styret skal ikke blande seg inn i driften. Man skal ha høye forventninger, men ikke til at styret skal fikse problemene. Det er ikke jobben deres. 

Få gratis nyhetsbrev

Abonner på Shifters nyhetsbrev for de siste nyhetene, trendene og analysene.

Antler henter én milliard kroner: Vil binde seg til å investere i de beste