Mye av historien om video-selskapet Whereby er velkjent. Hvordan businessen tok av i pandemien da hele samfunnet skulle over på hjemmekontor. På fire måneder gikk inntektene fra to millioner til åtte millioner dollar i årlige abonnementsinntekter (ARR). Teamet på 20 personer jobbet på høygir, ja nærmest under et halsbrekkende press. Ledelsen bestemte seg for å få inn kapital for å ta unna den videre veksten.

– Vi gikk på en «heavy hiring spree». Alle vekstkurver pekte oppover, forteller Whereby-sjef Øyvind Reed.

Med stjerner i øynene og blikket opp og frem hentet selskapet 50 millioner kroner fra det Berlin-baserte VC-selskapet Point Nine sommeren 2020. Det skulle bli starten på en spektakulær nedtur.

Geni eller idiot

I august 2022 er Øyvind Reed nettopp ferdig med sin tredje nedbemanningsrunde på litt over ett år.

– Det er klart jeg angrer på feil vi har gjort underveis, men det ble gjort med de beste intensjoner, sier den filleristede sjefen i det som bare for noen måneder siden var et av Norges hurtigst voksende tech-selskaper.

Helt siden starten i 2010 hadde de tjent penger – først som Videonor, så videre som nye Whereby, selskapet som het Appear.in da det ble kjøpt fra Telenor. De hadde egentlig ikke tenkt å hente venturekapital før de i 2020 satt på det de fleste så på som tidenes mulighet. «Alt» tydet på at dette kunne bli stort dersom de turte å trykke på gassen.

– Hadde ting utviklet seg slik de fleste trodde, hadde vi blitt genierklært. Nå blir vi i stedet idioterklært av folk som sier «hva sa jeg». Det er jo fordelen til pessimistene, de får alltid rett på et tidspunkt, konstaterer Reed.

Whereby-sjefen turte ikke tenke på hvor mye penger konkurrentene hadde

Vendepunkt

I siste del av 2020 begynte markedet å roe seg etter den innledende pandemien, og inn i 2021 gikk situasjonen over til å bli svært volatil for mange av videoselskapene, særlig de mindre utfordrerne.

Her i Shifter har vi tidligere omtalt hvordan Zoom, Microsoft og Google investerte hardt og brutalt i utviklingen av sine videoprodukter, både i bildekvalitet og ulike nye funksjoner. Der Whereby tidligere hadde hatt en fordel som kjapp og kreativ utfordrer, hadde storselskapene i USA satt inn turboen. Det ble stadig mindre rom for en mindre aktør som Whereby, og selskapet måtte jakte på en ny «product market fit».

– Likevel var vi enige om at det var nok trøkk i markedet til at vi fortsatt burde stå i det som før, tørre å beholde bemanningen høy.

Utover i 2021 ble det tydeligere og tydeligere - dette gikk ikke som forventet. Regnskapet viser et underskudd på 90 millioner kroner i Whereby. Øyvind Reed kunne trukket startup-kortet, pekt på at slike minusresultater ikke er unaturlig for venture-backede selskap som investerer i rask vekst, vist til investeringen i nye hoder som bygger teknologi og selskap. Det gjorde han ikke:

– Tallene for i fjor var grusomt dårlige. Det var «growth at all cost».

Dobbel smell

Riktignok var omsetningen mer enn doblet siden året før, fra 32 millioner til 80 millioner, men det var ikke nok. Problemet var at kapitalmarkedet hadde stoppet opp for videoselskapene. Investormarkedet var plutselig knusktørt for den tidligere pandemi-vinneren.

– I 2020 kunne vi gjort en mye større runde enn vi faktisk gjorde, og det burde vi nok kanskje også gjort, sier Reed lettere resignert når han forteller hvordan det har vært å gå gjennom en dobbeltsmell.

Selskapet hadde på sett og vis klart å stable seg på beina etter at lufta gikk ut av pandemi-bobla, før de igjen befant seg i en ny storm i våres. Den enorme usikkerheten i verdensøkonomien, med krig i Europa og økt inflasjon, sendte Whereby ned i kjelleren nok en gang.

De hadde ikke noe annet valg. Atter en gang måtte de nedbemanne, ikke bare en gang, men to ganger.

Anger, eller ikke anger

Nå har Reed akkurat lagt bak seg en sommer der han har kjørt sin tredje nedmanning på kort tid. Selskapet går inn i høsten med 37 ansatte, ned fra toppen på 115 for halvannet år siden. Kolleger som han har jobbet med i årevis, er borte. Reed har måttet sparke sin egen bestekompis, mannen som var forlover i bryllupet og hadde jobbet i selskapet siden 2011.

– I etterpåklokskapens lys, angrer du på satsingen dere gjorde?

– Jeg forsøker alltid å ta den beste beslutningen i konteksten av der vi er der og da, men det er lett å se med 2022-brillene at en drift med så stort underskudd selvfølgelig ikke var riktig. Samtidig var det jo helt umulig å forutse at vi skulle stå oppi den situasjonen vi nå er i.

Reed angrer ikke på at Whereby tok inn venture-kapital.

– Men hadde du aldri en ørliten dårlig magefølelse på det dere gjorde, følte du aldri et press fra investorene om å ta mer risiko enn du egentlig ville?

– Man skal være forsiktig med å skylde på investorene. Da ville jeg bare vært en sånn feig gründertype - at når ting går feil, er det investorenes skyld. På den annen side - vi hadde jo store diskusjoner om hva som var riktig å gjøre, og all den tid vi hadde det, var ikke magefølelsen klokkeklar.

Ingrid Ødegaard går fra Whereby til Indyriot: «Riktig å slippe taket»

Prøvde og prøvde

Det satt langt inne å gi opp å hente kapital, og heller satse på en linje der de skulle gå i pluss for egen maskin. Da Shifter møtte Øyvind Reed på Slush-konferansen i Helsinki på tampen av fjoråret, hadde han akkurat vært i London for å møte potensielle investorer. Det var noe nærmest maskinelt over ham den gangen. Han hadde gått fra møte til møte, til slutt nærmest på autopilot.

På megakonferansen i Finland pitchet han på scenen for «Nordic Showcases», der de mest lovende nykommer-selskapene fra Norden var invitert inn.

– Det var altoppslukende. Kapitalen måtte på plass, og vi måtte ha inn de riktige investorene. Når du skal hente mellom 150 og 200 millioner kroner, krever det mye fokus. Spesielt i en tid da videoselskapene begynte å slite.

Strategien var å møte så mange investorer som mulig, og til slutt få napp. Slik skulle det altså ikke gå.

– Vi kom veldig langt med mange, de gikk veldig dypt inn i materien og vi hadde flere møter. De kom delvis i gang med due diligence også, forteller han.

Men gang på gang strandet prosessene, enten fordi investorene trakk seg ut, eller at tilbudene Whereby fikk ikke var til å leve med når det kom til verdivurdering og utvanning.

– Det var en enorm stressfaktor.

«Helt jævlig»

I dag er han fortsatt lei seg for alle de nære kollegene som har måttet gå, og han nøler når vi spør han hvordan prosessen var for ham.

– Det var helt jævlig, men jeg ønsker ikke å være et offer, det er viktig for meg. Det er jo mange som har hatt det verre enn meg - de som mistet jobbene.

Det var ekstremt slitsomt å drive en startup der pengene rant ut, og investorene ikke ville fylle opp.

– Mengden av skuffelser på rekke og rad gikk inn på meg. Jeg følte et enormt ansvar, at jeg sviktet alle rundt meg – de ansatte, kollegene, eiere, styremedlemmer.

– Den eneste grunnen til at jeg klarte å holde meg oppe, var en ukuelig optimisme om at i morgen måtte bli en bedre dag. Ja, nå kunne det faktisk ikke bli noe jævligere.

– Men hvorfor ga du opp?

– En god leder må på et eller annet tidspunkt implementere en plan B. Selv om ingen ønsket det, var det enighet mellom ledelsen og eieren at vi var nødt til det. Vi måtte tenke nytt for å overleve, sier Reed.

En leders last

– Hvordan var det egentlig å si opp din egen forlover?

– Vi har hatt et nært vennskap utenfor jobb, men på jobb har vi alltid vært 100 prosent profesjonelle. Så prosessen var 100 prosent profesjonell. Han har fått en ny hverdag, med ny jobb, og vi har gått tilbake til å være bare kompiser. Ja, vi er nesten bedre venner enn før dette. Så han skal ha mye honnør for hvordan han taklet det.

Reed mener det ville vært drepen for selskapet hvis han plutselig hadde begynt å ta valg ut fra hvem som sto ham nær, ikke hva som var best for Whereby.

– Hvis de ansatte hadde trodd at jeg beskyttet mine egne, så ville det vært fryktelig skadelig. Hvis du som leder gjør det, mister du all tillit.

– Men det er vel også noen som misliker det du har gjort, ja kanskje nesten hater deg etter en slik prosess?

– «Hate» er et stygt ord, men jeg vil absolutt gå ut fra at noen er sterkt uenig i beslutningene, og mener at ting burde vært annerledes. Den dagen du som leder ikke håndterer det, må du finne deg noe annet å gjøre umiddelbart.

Firi-gründerens tøffe sommer - gikk fra fødestua til full krise i selskapet

Optimist

I forbindelse med den siste nedbemanningen laget Øyvind Reed en anbefalingsliste med navn på dem som måtte gå og hva de var gode for. Listen postet han på LinkedIn.

– Hvorfor gjorde du det?

– Dette er folk jeg ville ansatt i morgen, hvis jeg hadde trengt dem. Jeg følte et ansvar for å hjelpe dem videre med nye jobber. Flere av dem fikk jobb rett etterpå.

– Du sier du er optimist nå. Hva er grunnen til det?

– Når vi har slanket selskapet til dette nivået vi nå er på, kan vi jobbe tettere sammen, og har raskere vei fra beslutning til gjennomføring.

Han tror den evige jakten på investorkapital har tatt fokuset vekk fra produktet.

– Personlig har jeg gått vekk fra å jage kapital 24/7, til å være mer «hands on» i produktutvikling og salg. Det blir som å gå tilbake til røttene. Selv om jeg synes det er veldig leit med alle menneskene som måtte finne noe nytt å gjøre, så ser fremtiden til Whereby spennende og lys ut.

Reed mener at produktet aldri har vært bedre, og selskapet har flere lanseringer på gang i den nærmeste framtid.

Whereby-sjefen erkjenner at ting kunne sett annerledes ut i dag dersom Whereby hadde skalert noe mer forsiktig, men at det ble som det ble.

– Jeg kommer jo fra et sted der man bygger stein på stein - industribygging på den tradisjonelle måten. Mange her mener jeg er fullstendig rablende gal. Men da vi først hadde hentet venturekapital måtte vi spille etter reglene i venturekapital – styre med fornuft, men med maksimal risikoappetitt.