Ingrid Ødegaard går fra Whereby til Indyriot: «Riktig å slippe taket»
Hun forvandlet et lite prosjekt i Telenor til å bli en global videokonferanse-konkurrent. Nå bytter Ingrid Ødegaard ut Whereby med den nye Facebook-utfordreren til Lasse Andresen og Kimberly Larsen.
Publisert
Sist oppdatert
Etter en årelang kamp, kan det se ut til å ha løsnet skikkelig for videokonferansetjenesten Whereby. Det som en gang var et lite prosjekt internt i Telenor, har vokst seg stort og konkurrerer i dag med kjemper som Zoom, Google og Teams. I vår hentet startupen 100 millioner kroner, og nylig passerte de 10 millioner dollar i årlige abonnementsinntekter.
Selv om det har vært mange opp- og nedturer underveis, har én ting vært konstant: dagens produktsjef, Ingrid Ødegaard. Hun var sentral da prosjektet ble iverksatt under navnet Appear.in i Telenor Digital (tidligere Comoyo), ble med over da Videonor kjøpte ut virksomheten, sto stødig da en rettssak tok fra dem navnet og tvang selskapet til å finne en ny identitet. Hun har hatt topplederansvar, vært produktsjef, ledet markedsføringen, og gått foran på teknologiutviklingen.
Nå slutter Ødegaard for å bli med å bygge den ferske Facebook-utfordreren til gründerprofilene Lasse Andresen og Kimberly Larsen, Indyriot.
– For startupmiljøet i Norge, tror jeg det er enormt potensiale i at folk som meg tar med den læringen inn i en ny startup. Nå skal vi bygge opp en produkt- og engineeringorganisasjon på toppnivå, og håper å bli et spennende sted for folk som har lyst å bygge et globalt, skalerbart produkt, sier hun.
Midt i hjertet
Ødegaard ble obs på Indyriot da Shifter omtalte selskapet i sommer. Nevnte Larsen og Andresen har utviklet en plattform for å bygge nettsamfunn uavhengig av de etablerte aktørene, det man på ikke fullt så godt norsk kan kalle communities. Whereby-toppen sendte en melding som snart ble til en kaffe med Larsen. Det ble full klaff.
– Hun ymtet frempå at de trengte noen på produktsiden, og jeg ymtet frempå at jeg kunne tenkt meg å gjøre noe annet.
– Jeg er opptatt av personvern og å bygge opp alternativer til tech-gigantene; å gi folk og organisasjoner et alternativ. Det traff meg midt i hjertet, sier Ødegaard om Indyriot-prosjektet.
Hun tiltrer sin nye stilling som produktsjef på nyåret, og avslutter samtidig ansettelsesforholdet i Whereby etter åtte år.
– Whereby vil alltid være hjertebarnet mitt, og jeg vil fortsette å rådgi dem videre. Men etter åtte år var det viktig for meg å ikke bli for komfortabel, og det føltes som riktig tidspunkt å slippe til nye krefter. Jeg ser frem imot å være med å forme Indyriot nesten helt fra start, sier Ødegaard.
Fire år med unntakstilstand
Hun beskriver de siste fire årene i Whereby som en konstant «state of emergency», der etappene har bestått av spinout-prosessen, bootstrapping, rettssak, utvikling av ny identitet, og til slutt koronapandemien. I et drøyt halvår har Ødegaard også vært i mammapermisjon.
– Det er kanskje en klisjé, men det ga meg tid til å tenke på noe annet enn «neste steg», sier hun.
Hovedårsaken til jobbskiftet, forteller Ødegaard, er at hun har jobbet med det samme produktet i over 8 år.
– Det er ganske lenge. Ikke for lenge, fordi det har skjedd så mye underveis. Det har hele tiden vært mye spennende. Men nå kjente jeg både på at jeg har jobbet med å fornye produktet konstant, og at det har kommet inn mange nye flinke folk med visjoner og ideer.
– Da var det også riktig å slippe taket litt. Whereby er mye større enn meg, og med den veksten vi har hatt i det siste, ble det veldig tydelig, sier hun.
Tanken om å gjøre noe annet har riktignok meldt seg med ujevne mellomrom, innrømmer Ødegaard, men med de mange utfordringene i Whereby var det knapt tid til å vurdere det seriøst.
Det beste og verste øyeblikket
Den aller vanskeligste perioden i Whereby, var for fire år siden, da det som den gang her Appear.in skulle spinnes ut av Telenor og selges. Da var Ødegaard daglig leder.
– Det var så mye usikkerhet, utenfor min kontroll. Det lå i Telenor sine hender, og investorene på den andre siden av bordet. Jeg pitchet utrolig mange. Det ble bra til slutt, men underveis var det veldig krevende, og mange tunge tak. Det å måtte drive teamet og produktet parallelt, og få dem til å ha troa, gjorde det ikke lettere.
Av de gode stundene er det også mye å peke på, ifølge Ødegaard. Men ett øyeblikk skiller seg ut.
– Det jeg husker best, det som var det aller kuleste, var da vi sto på Fornebu og så på at tallene plutselig spiket på Google Analytics. Vi skjønte ingenting. Så fikk vi melding om at vi hadde vært på BBC.
De tre viktigste erfaringene
I verktøykassa av erfaringer fra Whereby-reisen, har Ødegaard klart for seg hvilke tre som blir ekstra viktig i sin nye jobb.
– Mer satsing på brukerinnsikt. Det er en av ansettelsene jeg kommer til å se på nå først, en som kan sitte tett på kundene. I Indyriot skal vi være enterprise først, og ikke gratis. Da må vi ha et konstant oppdatert bilde på hva som er kundenes problemer.
– Det andre er litt rundt det å vokse, men ikke vokse for raskt. Det har jeg kjent på kroppen, og det er alltid en vanskelig trade off. Du kan gå på en smell om det går for sakte også. Vi må finne en balanse der.
– Det tredje er verdien av å jobbe med prosesser i organisasjonen. Den må være så lean og så automatisert så mulig, sier Ødegaard.
Den vanskelige lederrollen
– Hvilke feil gjorde du i Whereby, som du vil unngå å gjøre igjen?
– Noe av det mest krevende, særlig i et selskap med rask vekst, er å balansere det å være leder. Du må vekte det å lede andre, de som rapporterer til deg, mot den mer strategiske ledervirksomheten, hvor man skal sørge for tydelige mål. Og så er det vanskelig å lede deg selv, å prioritere de riktige tingene.
– Å balansere de tre, vil jeg jobbe med. Særlig når vi kom inn i mange rekrutteringsprosesser, med stillingsannonser, intervjuer, onboarding og oppfølging. Jeg burde satt mer grenser der, for å bruke mer tid på produkt og strategi, sier Ødegaard.
Spiller på styrkene
– Er det litt «rykk tilbake til start»?
– Kanskje. Men noe av det jeg har lært, er at folk har ulike styrker og er gode i ulike faser. Whereby står foran fasen hvor de skal vokse fra 100 til 500. Da er det andre egenskaper som trengs enn mine. Jeg har gjort 10-100- fasen en del, og synes det er best. Jeg liker når alt er litt kaos.
Samtidig er Ødegaard glad for å slippe gründer-rollen.
– Da blir du fort go-to for alle mulige spørsmål. Jeg har vært strukket litt for tynt over litt for lang tid.
Første oppgave
Mens Whereby startet med et gratisprodukt, for deretter å bygge proff-tjenester, starter Indyriot i andre enden - og satser umiddelbart på de store enterprise-kundene. Det er et marked Whereby ikke helt har nådd ennå.
– Det gjør at vi får krevende kunder tidlig. Det er jeg litt spent på, hvilke krav det stiller til hva vi skal prioritere.
– Hva blir første prioritering når du går i gang?
– Jeg vil be salgssjefen gi meg en salgspitch. Noe vi har slitt litt med i Whereby, kanskje fordi tjenesten er litt bread and butter, er å finne en tydelig målgruppe. Det vil jeg få på plass tidligere.
Kniv og pistol
– Er det egentlig realistisk å konkurrere med Facebook, eller Meta?
– Slikt har folk spurt meg om helt siden starten i Whereby. På en måte er det ikke det, men hvis ingen gjør det, blir det ingen alternativer. Da er de stakkars kundene låst. Jeg tror det er sunt med konkurranse, at folk har et valg. Det blir krevende, og mye skal klaffe.
Hun viser til den velkjente don't bring a knife to a gun fight-frasen, og forteller at det er en lærdom de fikk i Whereby. På grunn av selskapets opprinnelse, som spinout i stedet for gründerdrevet, manglet teamet lenge aksjeeierskap til prosjektet. Det skapte vanskeligheter i møte med mang en ventureinvestor. Først etter åtte år landet Whereby en investering på 100 millioner kroner.
– Basert på det jeg vet, er dette et mer tradisjonelt venturecase, sier Ødegaard, uten å ville foregripe hvor hurtig de vil kapitalisere opp selskapet.
Helt normal
Siden Indyriot kastet masken og viste seg for verden i sommer, har staben økt kraftig og teller nå 25.
I sammenheng med rekrutteringsprosessen gikk det ferske selskapet hardt ut mot «startup-språket» som ofte benyttes i jakten etter nye ansatte. I stedet for å lete etter rockestjerner, ninjaer og rebeller, som Larsen tidligere har gjort seg skyldig i, søkte Indyriot ganske enkelt «normale folk med relevante ferdigheter».
Responsen lot ikke vente på seg. Selskapet fikk 250 søkere på 10 dager.
– Er du «normal», Ingrid Ødegaard?
– Det kan jeg skrive under på. En småbarnsmor i mammaperm. Jeg vurderte om jeg kunne ta en ny sånn jobb, og har vært klar på at jeg må ha et team rundt meg. Det blir lite 12-timersdager. Jeg legger meg klokka 21.30 hver kveld. Men jeg har alltid vært motivert av at det går an å bygge store, kule selskaper med verdiene og arbeidskulturen vi har i Norge.
– Kunstige deadlines med jobbing gjennom helgen funker kanskje én gang, men da bruker folk en uke på å hente seg inn igjen. Gode prosesser og fokus er nøkkelen. Jeg leste en gang en artikkel der en investor sa at en del av jobben til gründeren var å trene og ta fri. For det verste som kan skje, er at du blir utbrent. Sånn ser jeg på det, sier Ødegaard.
