«Jeg kan la meg rive med av visjonen, pitchen og teamet, men når den endelige beslutningen skal fattes, så sitter jeg foran et regneark og ser iskaldt på tallene»

Planen til Hernæs da han forlot Sbanken i fjor høst, var å gi seg selv tid til å finne ut hva som skulle bli neste steg. Det varte ikke så veldig lenge: telefonen gikk varm og det var en god del bedrifter som ønsket seg en av Norges mest kjente fintech-profiler med på laget.

Dermed tok det ikke veldig lang tid før veien videre ble tydelig. Rett over nyttår var han klar til å fortelle om sin nye rolle som rådgiver og engleinvestor gjennom eget selskap, og skrev om det på sin egen blogg. Samtidig presenterte han folkefinansieringsselskapet Kredd, som det første selskapet han har gått inn med penger i og tatt en plass i styret.

– Da jeg traff Andreas Talseth (gründer i Kredd, journ.anm.) for første gang for litt over tre år siden, fikk jeg litt lyst til å si opp dagjobben min. Det var før de hadde noe i drift, men det fantes en energi som jeg virkelig hadde tro på. Når han tok kontakt igjen i fjor høst, oppdaget jeg at den energien var blitt omgjort til faktiske leveranser som jeg ble imponert over, sier Hernæs til Shifter.

Kredd er imidlertid ikke det eneste fintech-selskap som har Hernæs som styremedlem. Rett for jul ble det kjent at den helt ferske Bergens-bedriften PNGR, med Susanne Håvardstun som foreløpig eneste ansatte, hadde fått Hernæs med på laget.

– I tilfellet PNGR handlet det om at det er et solid team rundt selskapet. Mennesker som jeg har jobbet med før, og kjenner godt, sier Hernæs og viser til personligheter som Henrik Lie-Nilsen, Olav Rune Øverland og Jan Åge Skaathun fra Quantfolio, der han var styreleder i tre år.

Strenge grenser

– Er ambisjonen å alltid ta en styreplass i de selskapene du går inn i?

– Til nå er det det, men det er jo begrenset hvor mange styreverv man kan påta seg. Jeg har satt en ganske så streng «limit» til meg selv. Jeg kan ikke fylle opp kalenderen med styrearbeid.

– Hvor streng er den grensen da?

– Jeg har satt en ganske klar begrensning. Jeg vet tallet, men det får være nok. Det kan bli aktuelt med andre roller, som å sitte i «advisory board» eller som sparringpartner. Det må jeg se på etter hvert.

– Så dette er starten på ditt neste liv?

– Det er morsomt å endelig kunne «put my money where my mouth is» når det kommer til fintech. Det å engasjere meg personlig i fintechselskaper og ta en posisjon, var noe jeg var forhindret fra å gjøre så lenge jeg jobbet i ledelsen i en bank.

– Men det er jo ganske små finansielle poster jeg går inn med, presiserer han.

– Stiller du noen krav på eierandeler?

– Nei, går du inn med små poster, får du små eierandeler. Men det bidrar til at du får «skin in the game» fremfor å kunne fungere som en rådgiver på time-for-time-basis.

– Så det er vel så mye kunnskap, som penger som du bidrar med?

– Jeg vil være der jeg kan bidra med noe, og jeg liker jo å sitte i samme båt som de jeg jobber med. Særlig med gründerselskaper. Det gir enormt mye energi.

– Kan jeg bidra med et lite knepp på å holde likviditeten god i oppbyggingsfasen og samtidig bistå med fremdriften, er det noe som får meg til å stå opp litt tidligere om morgenen med et smil om munnen.

De fire kriteriene

– Hva ser du etter, før du bestemmer deg om om du skal engasjere deg i et selskap?

– Nummer én er jo klisjekriteriet – teamet. Jeg må ha troen på dem som står bak.

– Nummer to er at det ligger en veldig klar plan om cash-flow over tid. Det er mulig jeg er risikoavers, men jeg styrer unna «vi bygger brukermasse og ser hva som skjer»-tilnærmingen.

– Nummer tre er inspirert av Askeladdens metode for å velge ut vertikaler de ønsker å satse på. Selskapet må operere i et eksisterende marked der det er mulig å skape lønnsomhet. Det er gjerne et fragmentert marked bestående av flere små til mellomstore aktører fremfor store dominerende aktører, og ineffektive prosesser blant eksisterende aktører.

– Og nummer fire er at vertikalen må være en der jeg har noe å bidra med selv. Min mulighet til å påvirke må være positiv for selskapsutviklingen, fremfor å være en eier med mange synspunkter og begrenset kompetanse om fagfeltet.

Hernæs forteller at han har kommet borti flere selskaper som har vært kjempespennende, men som har ligget på siden av hans spisskompetanse innen teknologi og særlig programvare. Da har beskjeden vært at han ikke er den riktige støttespilleren å ta med videre.

– Jeg har nok laget et litt trangt nåløye å ta seg gjennom.

Prising av risiko

– På din blogg skriver du at du vil utvide selskapsporteføljen og ber om tips. Hva må et selskap ha i orden før det tar kontakt med deg?

– Er det et selskap som er nær å stenge en runde, og trenger å fylle en «slot» i siste liten, er jeg ikke rett person å ringe. Jeg vil bruke tid på å bli kjent med et selskap. Å kunne følge det frem til en kapitalisering er en forutsetning for min egen del.

– Selvfølgelig må tallene være der. Selskapet må ha en tydelig plan om inntekter, som er kvantitativ og velbegrunnet. Hva legger de til grunn for vurderingene og hvordan kvantifiserer de usikkerhet i antakelsene og underliggende risiko. Prising av risiko har blitt litt ryggmargsrefleks etter årevis i bank.

– Da er Excel verktøyet jeg setter meg ned med. Jeg kan la meg rive med av visjonen, pitchen, og teamet, men når den endelige beslutningen skal fattes, så sitter jeg foran et regneark og ser iskaldt på tallene.

– Det gjør meg i stand til å ta hver beslutning basert på både hjerte og hjerne.

– Hvilket tidsperspektiv har du på et engasjement?

– Det er vanskelig å ha når du går inn som engleinvestor i tidlig fase. Det blir urealistisk å sette en for tydelig tidshorisont på vegne av selskapet. For engleinvesteringer blir man fort inne den tiden det tar, enten det går til himmels eller til helvete.