kommentar
Med volum blir alt bra til slutt. Eller?
Det virker som vi lever i en tid der SaaS-modeller fortsatt skal prakkes på alt, skriver Robert D. B. Leinders-Krog, styreleder i Oslo Venture Company, etter Fleks-konkursen.
Styreleder, Oslo Venture Company
Det skjedde igjen. Et mobilitetsselskap måtte takke for seg. Denne gangen Fleks. Uansett om det er synd at startup-selskaper med sterke eiere ikke klarer seg, bør man se litt nærmere på tanken om antall kunder vs. lønnsomhet. Fleks er ikke den første som måtte gi seg. Husker vi Vybil? NSB sin satsning for de som kun likte tog, men ikke buss, trikk og sykkel. Gikk ikke det heller. Mente noe om det da også.
Man skulle tro at vi har forstått alvoret i masse vs. lønnsomhet etter at tilnærmet alle software- og plattform-selskapene måtte se på at børsverdiene stupte i 2022, og når det eneste som skjedde var at markedet forventet, om ikke annet, «noe» lønnsomhet i forretningsmodellene.
Troen på evig vekst og volum som etter hvert skulle konverteres til EBITDA uteble, og investorer begynte å tvile på om disse selskapene noensinne kunne rigges til å tjene penger.
Nå er ikke Fleks et rent plattformselskap. Med nesten 700 millioner kroner i minus, kan man nok anta at de i det minste eide noen av bilene selv, eller drev med egne leasingavtaler mot eieren i Bertel O. Steen.
Og akkurat det skulle Uber også gjøre denne gangen. Eie limousiner og lage en app som skulle «haile» de frem til brukeren. Litt pengeskvis i starten og en god argumentasjonsrekke gjorde at de «bare» lanserte appen denne gangen, og ble til verdens mest verdifulle privateide selskap. Uten bunnlinje så klart, men den skulle komme senere. Den kom året før børsnoteringen i 2019. Og så igjen nå. Men om vi ser på P&L (profit and loss) over disse årene så er det ikke annet enn krevende:
Uber og Lyft er per definisjon nå globale duopoler som sammen øker priser, låser kundene til sine løsninger, og sakte men sikkert kontrollerer markedet internasjonalt. Men dette tok tid.
Etter å ha analysert bare mobility-delen av SaaS-verdenen med fokus på Europa, ser vi at forretningsmodellene er svært krevende, og at lønnsomheten ofte aldri kommer. Bare ved å se på konkursen til MaaS Global fra Finland, som mange anså som ledende i sitt felt, er det tydelig at disse modellene ikke er bærekraftige i tøffere tider.
Kostnadene ved å eie biler som andre skal leie, eller å være et fordyrende ledd i produksjonen av transport som MaaS Global, virker som en vanskelig modell å tjene penger på. Færre ledd i produksjonen gir større mulighet for lønnsomhet. Bombe.
I Norden har vi flere slike aktører som går litt under radaren, som for eksempel Cabonline, med milliarder på topplinjen, og som kun har sett sine første reelle lønnsomme år siden oppstarten i 1989 de siste tre årene etter covid. Hovedsakelig på grunn av at de har lagt til flere tradisjonelle vertikaler innen persontransport.
Men hva skjer egentlig
med forretningsmodellen når man satser på evig vekst, kundeakvisisjon - og minst mulig churn? Som oftest så blir man (og investorene, styret og eierene) opptatt av topplinjevekst
«at any cost» - og det presser allerede lave marginer enda lavere, og lønnsomhet blir borte. Det man ser i markedet er at det nesten virker umulig (eller iallfall meget vanskelig) å snu en slik strategi, uansett om man er en liten aktør i et lite marked som Fleks, eller en stor global spiller som Uber.
Om man bygger butikken på svært lave marginer som etter hvert skal levere lønnsomhet, så vil det kun fungere dersom markedet og etterspørsel utvikler seg oppover i takt med den kommersielle strategien. I det øyeblikket man utsettes for negative markedsbevegelser som høye renter, politisk uforutsigbarhet (yes ... I am talking to you, Norway) eller generell usikkerhet hos kundene vil marginene forsvinne, og konverteres til gjeld. Ofte stor gjeld. Raskt.
Uansett, så virker det som at vi lever i en tid der SaaS-modeller fortsatt skal prakkes på alt. Fra alarmselskaper til biler, og hagemøbler til kaffemaskiner. Og vi lærer ikke. Kundene er ikke lettlurte lengre, og når man hele tiden må forsvare sin faktiske «value per dollar spent» er det vanskelig å argumentere for at vi alle kan være litt Netflix (som er ca. 1BN$ i content per 1$ spent) så lenge vi bare sier at vi er det.
Jeg påstår ikke at fokus på topplinje er en dårlig strategi, ei heller at bilselskapene aldri vil klare å skape en ny og bærekraftig forretningsmodell som folk har lyst på. Men dersom man skal overleve i et mer volatilt marked, med europeiske nivåer på pengesekken, så bør lønnsomhetsstrategien være solid forankret i veksten og GTM, og ikke noe som man skal se på «etter hvert».
Og når vi snart får AI som tar over for appene vi bruker, og behovene som defineres ut ifra kundens uforutsigbare ønsker, så er jeg nokså sikker på at vi ikke kommer til å klare å selge tusenårs-abonnementer på «alt» fremover heller.
