Han hadde vært en liten mannsalder i gigantselskapet. På en nesten magisk måte hadde Jørgen Kadal alltid endt opp i innovasjonsprosessene internt, særlig innenfor det maritime der han hadde sin fagekspertise. De seneste årene hadde han i tillegg jobbet med stordata, og hvordan dette kunne brukes i prosessene med sertifisering og optimalisering av prosessene for kundene.

Ikke minst hadde han vært med på å dra i gang en digital intern akselerator, der DNV samarbeidet noen av de skarpeste forskerne ved Berkeley-universitetet i California. Han fikk oppgaven med ansette «data scientists» og utviklere, for å komme frem til gode ideer som kunne forbedre prosessene til storselskapet. DNV var spesielt opptatt av å flytte tredjepartstjenester inn i den digitale verden.

Naivt, men fantastisk

En av de som satt på en idé var Kadal selv. For ham ble det imidlertid starten på en reise som nå har endt opp utenfor DNV – og oppstartsselskapet Complai.

– Det er en risiko, og kanskje litt naivt også, men det er viktig for meg å kjenne at jeg lever. Så når jeg har fått los på en så fantastisk mulighet, må jeg bare gripe den, sier 58-åringen til Shifter.

Han er nå godt i gang med den nye spinouten - et prosjekt der han forenkler og digitaliserer arbeidet med «compliance» - det som på godt norsk er å legge frem bevis og dokumentasjon på at regler og standarder blir etterlevd.

Selv kaller han seg «gammelgründer», med en erkjennelse av at han er en av de eldre i startup-racet.

– Jeg var på et julebord med tidligere studiekompiser. Der snakket man om hva man skulle gjøre i pensjonisttilværelsen. Noen skulle kjøpe hus i varmere strøk og slikt. Jeg er ikke der ennå, konstaterer Kadal.

Kaare har et ess i ermet: Slik skal DNV vinne over superinvestorene i spillet om de beste gründerne

Passet ikke inn

Selv i de mest fremgangsrike organisasjoner og selskaper er det mange ideer som ikke helt passer inn, som ikke blir prioritert, eller som er krevende å utvikle innenfor de eksisterende rammeverkene. Kadal fortso ganske raskt at Complai var ene slik idé.

Ideen oppsto i utgangspunktet da han så hvordan kundene av DNV ofte måtte legge ned mye manuell innsats for å forberede «bevis» til tilsynene der DNV kom på besøk. Han så også at det gjaldt andre tilsyn - som myndigheter, finansinstitusjoner, eiere og andre interessenter.

Tanken på å skape en egen programvare for forberedelse og gjennomføring av slike tilsynsprosesser var imidlertid ikke en naturlig del av kjernen i DNV, men likevel noe som helt klart kunne gjøres av andre. Samtidig var det ikke tvil om at en slik programvare kunne gjøre DNV mer effektive i gjennomføringen av sine tjenester.

– Jeg har hele tiden endt opp med å ville bidra til forbedring og endring, enda mer etter oppholdet i Berkely. Så hvorfor ikke prøve, når DNV ikke hadde så lyst til å eksperimentere med dette internt, sier gründer Kadal.

Familieråd

Han har nå tatt ett års permisjon for å teste ut ideen utenfor DNV, men med storselskapet med en mindretallspost på eiersiden. Valget var imidlertid ikke bare enkelt. Han måtte ta med seg familien på råd.

– Jeg har gått mange runder med kona, og hun er godt innforstått med risikoen. Hun er opptatt av at det er viktig med et godt liv, og at trivsel for oss voksne er en del av det. Det å leve ut engasjementet mitt er for meg en viktig del av det å trives og ha et godt liv, forteller Kadal, og legger til:

– Men i min situasjon er jeg jo mer begrenset i hvor stor risiko jeg kan ta enn en ungdom i begynnelsen av karrieren.

Det var en del ting som måtte på plass før 58-åringen valgte å starte for seg selv. Han var ikke særlig lysten på å leve på nudler og frossen-pizza over lang tid. Han ønsket å få på plass en finansiering helt fra begynnelsen. I tillegg til at DNV har vært med på eiersiden fra starten av, har en investor som Erik Langaker også vært med. I en nylig emisjonsrunde gikk DNV Ventures med Kaare Helle også inn med ytterligere ressurser.

En barriere

– Det var viktig for meg at jeg kunne ta ut lønn. Det gir en mulighet til å ta skjebnen i egne hender, men ha en god ramme likevel, sier Kadal, som gjerne skulle sett at flere fageksperter gjorde som ham, startet noe eget.

Han viser til hvordan DNV sannsynligvis har noen av de ypperste ekspertene i verden på svært mange fagområder, men at mange er redde for å ta risiko. I startup-leiren er det på sin side mange som mer enn gjerne tar stor risiko, men at det skorter på dybdekunnskapen og erfaringen fra fagområdene.

Kadal mener at barrieren mot å bruke kunnskapen utenfor konsernet, må bygges ned. Dette vil kunne gavne konsernet gjennom å kunne utnytte ressursene mer effektivt, kunne prøve og feile i å skape nye forretningsmuligheter med mindre innsats og risiko.

– Folk tenker jo nærmest at de må pantsette huset og sulte seg selv, for å gjøre det.

Røkke har 200.000 timer igjen å leve, og har lagt en plan: Nå ber han unge gründere skynde seg

Kjenner problemet

Med DNV som en av eierne og et omfattende eget nettverk har Jørgen Kadal og Complai ganske raskt klart å få på plass de første kundene. Siden Kadal selv har stått oppe i slike tilsynsprosesser, har han ikke hatt problemer med å se hvor skoen trykker.

DNV gjør inspeksjoner og sertifisering på et bredt spekter av samfunnsområder. Alt fra store skip til verdikjeder for bærekraftig matproduksjon – gjerne med et stort antall underleverandører som skal inn i dokumentasjonen.

– Det er ingen som gleder seg til en «audit» i dag, alle stresser med å forberede seg. Det jobbes mye manuelt, og mye fra hodet, påpeker han.

Før pandemien måtte man som auditør oftest være fysisk til stede, for å få tilgang til all dokumentasjonen. Det gikk med mye tid til både reising og administrasjon. Når prosessene - akselerert av pandemien - gikk over til å foregå på mer på nett, tvang det seg frem en annen måte å tenke på. Det var et økt behov for nye systemer for å holde orden i «kaoset» av intern og ekstern dokumentasjon i tilsynsprosessen.

Inntekter

Complai kommer inn der selskapenes egne løsninger kommer til kort i å sikre effektivitet i tilretteleggelse og gjennomgang av dokumentasjonen. Kadal og co har hatt inntekter tidlig.

– Både DNV og andre aktører jobber med å forbedre sine egne tjenester, men ingen tar kundens perspektiv på tvers av tjenesteleverandører og interessenter. Det gjør vi i Complai, sier Kadal.

Complai gjør det mulig for brukerne å samle inn dokumentasjon på tvers av enheter og systemer i sin egen organisasjon, samt fra alle underleverandører, og effektivt legge dette til rette for tilsyn i skyen. På denne måten trenger ikke selskapene finne frem den samme informasjonen gang på gang, hver gang de skal skal ha tilsyn, enten det skulle være Mattilsynet, Arbeidstilsynet eller eventuelt DNV som kommer på besøk. Et eksempel er diverse dokumentasjon på aktivitet, energiforbruk og utslipp i hele verdikjeden.

Eierskapet

Det mange nok lurer på, er hvordan DNV og Jørgen Kadal har fordelt eierskapet seg imellom, i og med at ideen ble unnfanget og delvis også jobbet ganske mye med mens Kadal fortsatt var en del av DNV.

I denne fordelingsprosessen har DNV satt en verdi på ideen som en IP («intellectuell property»), og så valgt å gi gründeren en del av eierskapet til denne mens de har beholdt noe selv. I tillegg har medgründer Misha Lindblad fått eierskap gjennom at han var med å lage en første versjon av produktet («mvp»).

– For min del har det ikke vært viktig med pengene, jeg har tjent mer enn nok der jeg var. Min oppstart handler mer om engasjementet. Samtidig er det dette som er spillereglene, sier Kadal om fordelingen mellom DNV og ham, og hvorfor det har vært viktig å få sin rettmessige andel av selskapet.

Bygge intern forståelse

Venturesjef Kaare Helle i DNV understreker at det er viktig å ha en god prosess internt på hvordan spinouten bør gjøres, også for å forklare eksterne investorer hvorfor ikke selskapet vil realisere dette «fantastiske» konseptet selv. Slik var det for Complai, Erik Langaker i Vestland Invest, er en erfaren investor som raskt forstod at Complai ville løse et reelt problem og hvorfor det var unaturlig for DNV å eie hele konseptet.

Når man har tatt beslutningen om å spinne det ut, er det nødvendig å tenke gjennom hva slags investorer en ønsker å tiltrekke seg, og hva slags eierskapsmodell og fordeling som da er best.

– Skal det følge et typisk VC-løp, gjennom flere finansieringsrunder, så gir det noen betingelser på hvor mye eierandel som skal gis til gründerne, hva slags verdisetting man legger til grunn, og en del andre vilkår som bør inn i en aksjonæravtale.

Insentiver

VCne vil typisk være opptatt av at ledelsen i det nye selskapet er godt nok insentivert finansielt.

– Gründerne er gjerne prisgitt at den opprinnelige eieren, i dette tilfellet DNV, ser viktigheten av å skape tilstrekkelig insentiver for å lykkes.

For Complai sin del, så gikk omtrent halvparten av eierskapet til gründerne, Vestland Invest tok 25 prosent, og DNV beholdt 25 prosent av aksjene.

– Dette kan være kontroversielt i en «corporate», der det kan reageres mot at en gründer får gratis aksjer. Ikke alle skjønner disse mekanismene. De skjønner heller ikke hvor stor risikoen er for gründeren ikke lykkes og at verdien ikke ligger i ideen, men i utførelsen.

I noen tilfeller vil det være lettere å hente kapital dersom et oppstartsselskap er backet av en solid corporate, men Helle advarer mot å ta for lett på det.

– Det gir jo litt kredibilitet, men det er ikke slik at investorene kommer rekende på en fjøl. Casen må være god, og pitchen også.