Shifter har kartlagt hvor tidligere Remarkable-ansatte jobber i dag. Ennå er det ikke Paypal-mafiøse dimensjoner over det, der betalingsstartupen kastet av seg gründere av selskaper som Tesla, Youtube og Linkedin, men kanskje ser vi konturene av en norsk variant. 

Kartleggingen viser at nesten én av fem med Remarkable-bakgrunn har en ledende posisjon i andre norske oppstartsbedrifter i dag (se illustrasjon).

Fokus og fleksibilitet

Jeremy Gerst er daglig leder (CEO) i Complai, en SaaS-startup som lager løsninger innen etterlevelse (compliance). Han kom fra stillingen som finansdirektør (CFO) i Remarkable og Airthings.

 – Det viktigste vi gjorde, var å si nei, sier han om tiden i skrivebrett-suksessen, hvor han jobbet tett med blant andre gründer Magnus Wanberg.

 Er det en ting som de fleste med litt lengre bakgrunn i Remarkable ser ut til å ha tatt med seg videre, så er det at fokus ikke kommer av seg selv. Det krever en nærmest brutal prioritering. 

Som mangeårig BCG-konsulent var «skarpt fokus» som musikk i ørene for Gerst. 

– Skal du få til noe, så må du prioritere, og du må ha gode strukturer, sier han og viser til at man i Remarkable samlet folk rundt vanskelige avgjørelser og sørget for at hele organisasjonen var omforent om retning og bidrag fra den enkelte. 

Remarkable tidoblet resultatet

– Hver gang et problem dukket opp, forsøkte vi å snu det til noe man kunne bruke. 

Han kan ikke si så mye om konkrete eksempler, men et selskap som bygger et hardware-produkt mangler ikke utfordringer. 

– Vi hadde kniven på strupen hele tiden. Det er en grunn til at man sier at «hardware is hard». Vi hadde alle utfordringene man kommer over i software, og på toppen måtte vi finne løsninger på behovet for arbeidskapital og for eksempel mangel på komponenter. Dette var utfordringer som i starten plutselig kunne blåse seg mye større på kort tid. Da samlet vi flinke folk i et rom, tenkte gjennom alle mulighetene, og ble enige om en vei videre. Alle måtte være med på retningen. 

CFOen stekte vafler

Lanseringen av Remarkable 2 under en pandemi står igjen som et viktig skille i Remarkable-historien. Det ble på et tidspunkt klart at lanseringen måtte utsettes. Ringvirkningene spredte seg i hele organisasjonen. Hva med markedsføringskampanjen? Igjen var løsningen å samles, tenke, omforenes og iverksette den nye planen. 

Gerst minnes også hvordan startup-mentaliteten i selskapet fikk ham til å stå å steke vafler og lage kaffe til de 200 første brukerne av Remarkable 1. Det var faktisk sammen med det som nå er blitt hans nye kollega i Complai, Bernhard Zachhuber. 

– Vaffelsteking stod ikke på arbeidsbeskrivelsen til noen av oss, men det var det som måtte gjøres den dagen, sier han. 

Amerikaneren har reflektert mye over hvorfor kulturen i Remarkable fungerte så bra. 

– Jeg tror den reflekterer en del av Magnus selv, kanskje særlig i starten. For at kulturen skal beholdes, så må CEO-en være et levende eksempel, sier han. – Magnus og jeg har mye til felles, men kanskje det viktigste er et brennende ønske om å bygge og skape noe. Det er nok en styrke i alle organisasjoner. 

Gerst forteller at han drar veksler på nettverket fra Remarkable når han vurderer nye muligheter. 

– Som et eksempel har kanskje Didrik Dimmen i Auk Eco spørsmål om arbeidskapital til meg, og så får jeg tips til markedsføring fra ham.

Auk som fanebærer

Nevnte Dimmen er en av de med Remarkable-bakgrunn som har gått over i et annet oppstartsselskap. Selv ser han på plantedyrkeren Auk Eco som en naturlig arvtaker etter Remarkable i den krevende hardware-klassen. 

– Auk og jeg er vel blant de som går mest i fotsporene til Remarkable, og det er utrolig mye jeg tar med meg, sier han og viser til at det handler om mer enn personlige erfaringer. 

– Jeg sitter igjen med gode venner, sparringspartnere og investorer fra Remarkable, som nå bidrar på Auk-reisen. Den kollektive kunnskapen der er gull verdt. Litt gull trenger vi, for det er store sko å fylle!

Dimmen er soleklar på at ringvirkningene fra at et norsk selskap har vist at det er mulig å skape globale consumer-selskaper, er enorme. 

Han jobbet i sin tid med markedsføring av skrivebrettet, og han er rask til å hylle akkurat det ved selskapet. 

– De har alltid vært helt rå på digital markedsføring. Komboen sylskarp branding og aggressiv «performance marketing» er gyllen, og jeg tar med med mange lærdommer fra både strategi og taktikkeri, sier han.

– Hvorfor tror du det er så få fra Remarkable som har startet en egen bedrift til nå? 

– Suksess avler suksess, og jeg tror Remarkable inspirerer langt utenfor de ansatte. Det er også naturlig med et generasjonsskifte, hvor mange som var med tidlig ønsker seg tilbake til stadiet hvor man kan bygge noe lite til noe stort, uten å nødvendigvis starte noe fra scratch. Det er mye som skal stemme for å starte en ny business; livssituajson, timing, idé, team, kapital etc. Ellers tror jeg det er mange fra Remarkable som er livredde for å starte hardware-bedrifter, haha. Jeg er fortsatt livredd hver dag i Auk.

Auk skyter fart - derfor tror de på tredobling i 2024

Kommunikasjon og involvering

Mens hun hadde posisjoner innen strategi og finans i Remarkable, jobber Mari Helsvig i dag som finansdirektør i markedsføringsstartupen Seen. 

Helsvig løfter spesielt frem to ting som Remarkable har gjort riktig: Kommunikasjon og involvering. 

– Hele organisasjonen jobbet sammen om den strategiske retningen, prioritering av leveranser, og oppdatering på fremdrift. Da blir man stadig minnet om retning, har oppdatert informasjon om ulike initiativer, og det skaper en form for «accountability». Man opererer som ett selskap, med så mye transparens og så lite silo som mulig. Tiden investert i denne arbeidsmetodikken mener jeg svarte seg i raskere og riktigere beslutninger.

Helsvig tror det er en ganske unik måte for et vekstselskap å jobbe på. Metoden krever både struktur og disiplin. Men om man lykkes, har det også en enorm oppside. 

– Det er nok ikke for alle selskap, men jeg prøver å ta med deler av det i prosjekter jeg jobber i nå, sier hun. 

I Remarkable jobbet Helsvig med alt fra å oppdatere investorer på fremdrift, optimere arbeidskapital, finansiering og forecasting. 

– En helt unik ting med Remarkable er at selskapet har klart en helt utrolig vekst med veldig lite kapital. Det krever svært god kontroll og planlegging, og det ble det tilrettelagt for gjennom arbeidsmetodikken, sier hun. 

Ikke flaks

– Hvordan forsøker du å reprodusere eller forbedre Remarkable-kulturen i dine prosjekter i dag? 

– I Remarkable var det en veldig fin kombinasjon av sterk arbeidsmoral, kompetanse og fokus på å ha det gøy på jobb. Det er flinke folk som er keen på å utvikle seg, og som motiveres av å ha andre flinke folk rundt seg. For å få til dette må man være streng i rekrutteringen, til tross for at man alltid er «short» på kapasitet og helst skulle hatt ekstra folk i går. Dette er definitivt noe jeg har tatt med meg videre. 

– Det er ikke tilfeldig eller flaks at Remarkable har lykkes, sier hun. – Man har operert selskapet utrolig profesjonelt fra veldig tidlig fase.

Slik hun ser det har det vært stilt høye krav til alt som gjøres i selskapet. 

– Mange startups tenker nok «worry about today today and tomorrow tomorrow» fordi man har knapt med ressurser og lite visibilitet om fremtiden, men hvis jeg skulle beskrevet Remarkable sin tilnærming, ville jeg sagt noe som «do it right today so you don’t need to spend time on it tomorrow». Jeg tror mange startups havner i første kategori, som gjør overgangen til skaleringsfasen litt tyngre. Ting får fort ringvirkninger i en skaleringsfase, og det må man være bevisst på. 

«Gjør noen få ting best i verden»

Evne og vilje til å fokusere er også noe av det viktigste for Lars Vinden. I Remarkable jobbet han som leder for den juridiske avdelingen (vp head of legal), nå er han juridisk direktør i helsetechen Aidn som utvikler digitale løsninger for helsevesenet. 

– Det er bedre å gjøre noen få ting «best i verden» enn å prøve å gape over for mye. Den organisatoriske kompleksiteten, og dermed kostnaden, ved å gjøre mye på en gang, bør ikke undervurderes, og er noe som jeg ofte understreker i diskusjoner i min nye jobb, sier han.

Samtidig legger han til at han opplever at dette var en vesentlig sterkere side i Remarkable frem til 2022, enn derfra og utover.

Han ser på lanseringen av abonnementstjenesten Connect som et eksempel på noe som etter hans mening ikke var «on brand». 

– Første versjon påvirket etterspørselen langt mer negativt enn man hadde forespeilet, med den følge at en lang rekke initiativer både i produkt, marked og finans ble igangsatt for å forbedre lønnsomheten.

Uhørte ambisjoner

Vinden tror også en annen side har lett for å bli forbigått. 

– Ambisjoner. Store ambisjoner. I norsk sammenheng, ganske uhørte ambisjoner. Det gjorde blant annet at man satset i USA fra dag én, og det å tenke globalt og verdensherredømme gjør noe med mindsettet til hele organisasjonen, og det skaper en stolthet blant de som jobber der, sier han.

– Hvorfor er det relativt få med bakgrunn fra selskapet som har startet opp nye bedrifter, tror du?

– Det har mye med hva slags folk som har gått videre å gjøre. Produkt-gjengen er jo ennå i stor grad inntakt, og det er vel folk derfra som vel kunne hatt de mest spennende startup-iniativene. Tenker da på folk som Mats Herding etc. Men disse folka har jo muligheter i Remarkable som de kanskje ikke får i en helt ny startup, og da tenker de kanskje at det er like spennende å bli.

Flinke folk tiltrekker flinke folk

Daglig leder i Nofence, Joachim Kähler, var var strategisjef for blant annet B2B og Product Management i Remarkable. Han oppsummerer suksessoppskriften på følgende måte: 

– Remarkable har lyktes og fortsetter å lykkes på grunn av et enormt tydelig fokus, høye ambisjoner og fantastisk dyktige folk som ønsker å ha det moro på veien. Kombinasjonen av å drømme stort og ha en laserfokusert gjennomføring tiltrekker seg utrolig dyktige og inspirerende mennesker, som igjen blir en selvforsterkende effekt. Uten dyktige og ålreite mennesker som tiltrekker seg flere som seg selv, er det umulig å skalere en prestasjonskultur. Alle selskaper må ikke ha dette i samme grad, men skal du bygge teknologiselskap fra Norge som slår fra seg internasjonalt, så er du helt avhengig av det. Det tar jeg med meg.

Bildeserie: Her er Remarkables nye storstue hvor alle går i sokkelesten