Serie om Exit del 2
Slik lykkes du med en exit-prosess: Innsikter fra Shifter Live
En vellykket exit handler om grundige forberedelser, realistisk verdsettelse, strategiske forhandlinger og en ryddig due diligence-prosess, ifølge Spacemaker-gründer Anders Kvåle.
Publisert
Sist oppdatert
– Vær ærlig med deg selv om hvor bra selskapet er og hvor bra det kan bli. Selg de bæra du har, og få frem det du er god på, sier Spacemaker-gründer Anders Kvåle.
Han delte sine erfaringer og råd hvordan gründere og investorer bør navigere en vellykket exit-prosess sammen med senior investment manager Martin Eriksen i Viking Venture under Shifter Live torsdag.
1. Forberedelser til exit
En vellykket exit starter lenge før salgsprosessen. Kvåle understreker viktigheten av å ha orden på det grunnleggende fra dag én:
– Når man bygger selskap skal man tenke minst mulig på exit, men ha det så ryddig i «riggen» som mulig. Ansatteavtaler, IP og særlig kundeavtaler er ekstremt mye viktigere enn du tror for en exitprosess. Kontroll og skalerbarhet i kontraktene er viktig, og mange glemmer dette i den tidligste fasen, er budskapet fra Kvåle.
Partner Maria Heiberg Styrvold i AGP Advokater fremhever også viktigheten av å ha kontroll på aksjonærgruppen og aksjonæravtaler fra start.
– Tenk på det fra dag én – ha kontroll på «cap table», opsjoner og aksjonæravtaler. Det gjør prosessen enklere når du kommer til DD (due diligence), sier hun.
2. Hvordan verdsette selskapet?
Eriksen i Viking Venture forklarer at de bruker et strukturert verktøy kalt «Viking Venture Valuation Scorecard» når de verdsetter selskapene i porteføljen. Denne bruker markedets multipler og 11 SaaS KPI-er som utgangspunkt. I korte trekk skal et programvareselskap støtte en kritisk arbeidsprosess og anses som need to have for sine kunder for å være interessant for Viking Venture. Deretter skal selskapet ha mellom 25 og 100 millioner i årlige gjentakende inntekter (ARR) og en god balanse mellom vekst og lønnsomhet.
– Vi kan se på selskaper med lav vekst, men da snakker vi om «buy and build»-caser og ikke ren organisk vekst, sier han.
For Anders Kvåle handler det grunnleggende om tre store spørsmål: Hvor bra er organisasjonen? hvor bra og skalerbart er produktet? og hvordan er selskapets «performance», altså de forskjellige tallene på vekst, marginer og lønnsomhet.
Han legger til at selv om performance er avgjørende, kan andre faktorer også påvirke verdsettelsen:
– Performance sikrer at det blir en deal, men andre ting kan «spike multippelen» – som det å ha en spennende organisasjon eller et innovativt produkt som oppfattes som interessant globalt.
3. Hvordan øke prisen?
For å maksimere verdien av selskapet, er organisk vekst avgjørende, ifølge Eriksen:
– Organisk vekst har mest å si. Har du høy organisk vekst og salgseffektivitet, kan du kreve høye multipler. Vekst er verdt 2-3 ganger mer enn lønnsomhet i dagens marked.
Anders Kvåle deler også et konkret eksempel på hvordan han forhandlet opp prisen:
– Vi fikk et bud som var dødsbra, men jeg sa at det fremsto som dårlig og ikke kunne ta det til styret engang. Noen ganger handler store beslutninger om magefølelse og kontroll. Selv om jeg sikkert hadde fått hjerteinfarkt av å si nei i dag, hadde jeg en følelse av at de var veldig interesserte og hadde investert mye tid i å forstå selskapet.
Martin Eriksen anbefaler også å skape konkurranse i prosessen:
– Vi bruker rådgivere, som for eksempel en investeringsbank, til å presentere selskapet som et unikt objekt med flere interesserte kjøpere. Dette skaper FOMO og øker gjerne budene.
4. Gjennomføring av due diligence (DD)
DD-prosessen kan være krevende og ressursintensiv. AGP Advokater understreker viktigheten av å være godt forberedt:
«Mange undervurderer hvor stor jobben er. Ha orden i sysakene og god struktur, vær realistisk på ressursbruken og svar ordentlig.»
Anders Kvåle bekrefter at DD kan være kostbart og krevende:
– Vi hadde så høye juridiske kostnader at det var helt forferdelig.
Eriksen legger til at det er avgjørende å opprettholde god drift under DD-prosessen:
– Det som gjør at en exit ofte går skeis under DD fasen, er hvis man begynner å levere dårligere tall underveis. Det er viktig å «under promise» og «over deliver».
5. Ledelse under prosessen
Hodejeger Martin Falck ville vite fra panelet hvordan man best kan fungere som leder midt i en salgsprosess.
– Det oppstår kanskje mye usikkerhet. Hvordan sikrer man at folk holder motivasjonen oppe? Hva kan man si og ikke?
Da Spacemaker ble solgt i 2020 var verden nedsunket i pandemi, og folk satt på hjemmekontor. Det gjorde slike ting litt enklere, tror Kvåle.
– Jeg mener man skal være så transparent som man kan være, samtidig er det helt klart fornuftig å ikke si for mye til for mange. I vårt tilfelle kunne flere ansatte under 30 år bli dollarmillionærer dersom vi lukket dealen, det ville endre hverdagen til mange.
Løsningen ble å opprette en liten task force på fem personer, bestående av nøkkelansatte og ekspertise utenfra.
– Så fortalte vi hele selskapet den dagen det skulle signeres.
6. Hva skjer etter salget?
Etter salget er det vanlig at gründere og nøkkelpersoner blir værende en periode for å sikre god integrasjon. Anders Kvåle måtte bli tre år i Autodesk og reinvestere mye av gevinsten fra salget i Autodesk. – Det var helt greit for meg – skulle nesten bare mangle. Jeg mener at man skal ha såpass respekt for de som kjøper opp og kanskje tar skyhøy finansiell risiko, sier han.
Eriksen bekrefter viktigheten av dette for investor:
– Når vi har solgt, må ledelsen være der for å sikre at integrasjonen går smooth. Vi er avhengige av at de blir værende en stund. Når det er sagt, så erfarer vi jo at de fleste forsvinner ut etter overgangsperioden er gjennomført.
AGP Advokater var sponsor av arrangementet
