Slik skal gründeren som sa han aldri ville bli sjef, lede Ardoq til nye høyder

Avslutningen på 2020 ble fantastisk for programvareselskapet Ardoq. I fjerde kvartal økte abonnementsinntektene med over én million dollar. Selskapet venter at vekstraten akselerer videre i 2021.

Det var derfor noe overraskende at daglig leder Magnus Valmot måtte gå før jul. Under hans ledelse har Ardoq gått fra 13 ansatte til over 100, og inntektene har økt med 3000 prosent på tre år.

Men, forklarte styreleder Geir Førre, det er stor forskjell på ledere som fungerer i fasen som nå er tilbakelagt, og samtidig kan levere veksten som er forventet fremover.

Ardoq har nemlig tatt mål av seg å bli en av de mest suksessrike SaaS-selskapene som er bygget i Norge. I løpet av de neste ukene skal selskapet hente opptil 200 millioner kroner i ny finansiering.

Erstatteren

– Et styre kan gjøre mange ting, men klarer ikke å kompensere for manglende egenskaper i en leder. Du er prisgitt kapteinen du velger, sier Førre.

Han har nylig fullført en stor prosess for å finne en god erstatter for Valmot. I mellomtiden falt lederansvaret på Erik Bakstad. Teknologen startet selskapet sammen med Magnulf Pilskog i 2013, og har siden fungert som CTO og etter hvert som produktsjef.

Nå, etter en grundig rekrutteringsprosess, er det klart at Bakstad får beholde toppjobben på heltid.

– Jeg har tidligere sagt at jeg aldri kunne tenkt meg det. Jeg vet jo hvor tøft det kan være, sier Bakstad om sin nye stilling.

– Samtidig har jeg sett at det er en rolle hvor man kan sette en retning, og gå etter mulighetene som finnes. Da muligheten bød seg, var jeg tydelig på at det var noe jeg kunne tenke meg. Men det er på grunn av den skolen jeg har gått internt, sier han.

Var ønsket

Førre mener Bakstad har et kjempepotensiale som leder.

– Han mangler erfaringen, og vi skulle gjerne hatt noen som har gjort det før. Men det er ikke et absolutt kriterium. Verden er full av folk som har gjort ting for første gang. Han har så mange andre attributter, sier styrelederen.

Han forteller at teamet i Ardoq også sa tydelig fra om at de ønsket Bakstad ved roret.

– Det var veldig overbevisende. Som styre må du lytte til det. Forståelse av produkt og marked visste vi at han hadde. Så han har troverdigheten. Og så er han ekstremt ambisiøs.

De viktigste lærdommene

– Min fordel er at jeg vært i styret og ledelsen i selskapet lenge. Jeg har fått observere to CEOs som har vært gjennom en enorm læringsprosess. Da har jeg også sett det som har fungerte bra, og det som har fungert mindre bra, med litt lavere skuldre enn daglig leder kunne, sier Bakstad.

Han har bakgrunn som systemutvikler, og forstår eget produkt inn og ut. Han har også vært med å selge det. Gründeren trekker særlig frem fire lærdommer fra fortiden, som har tar med inn i sin nye jobb:

• Rolleforståelse er viktig. Det innebærer å ha ydmykhet og selvinnsikt om egen kompetanse så vel som personlighet.

– Jeg var nok veldig arrogant da jeg startet selskapet. De første tre årene gikk det hett for seg, fordi vi (Bakstad og medgründer Magnulf Pilskog, journ. anm.) tenkte på ulike måter og opererte på ulikt vis. Å være bevisst hvordan ulike mennesker fungerer sammen, hva som utgjør gode team, har vært en kjempelæring, sier han.

• Bakstad har hatt en bratt læringskurve når det gjelder forretningssiden. Selvtilliten og disiplinen for å få til salg, og særlig enterprise-salg, blir viktig fremover.
• For å lykkes i hvilken som helst jobb, og særlig lederrollen, mener Bakstad det er viktig å oppsøke folk som gir deg perspektiv.

– En ting jeg har lært, er å spørre hvordan folk tenker om problemer, og systematisere hvordan man kommer til løsninger. Ikke spør om løsningen, men hvordan de tenkte om problemet, for konteksten ser ulik ut ut ifra hvem du snakker med.

• Teknologibakgrunnen har også gjort ham svært trygg på produktet. Men å artikulere visjonen bak, har vært krevende. Han har lært seg til å snakke om produktforslaget og problemet det løser.

– Vi har vært dårlig på det. Ingen tvil. En av våre svakheter, er å kommunisere på en god måte hva vi driver med. Vi har snakket mye om middelet, og for lite om målet. Men vi har blitt bedre, og jobber hele tiden med det, sier han.

– Hvis man skal snakke i stereotyper, er ikke teknologer så god på storytelling. Men det må du være som daglig leder. Det har jeg lært, mer enn at det har falt meg naturlig. Å se effekten av den kombinasjonen, å få kunden med på en visjon, er dynamitten, utdyper Bakstad.

Den største utfordringen

Selv vurderer Bakstad imidlertid det å skape forutsigbar vekst som den klart største utfordringen han nå står overfor.

– Nå må jeg sørge for at vi er god på forecasting, og sørge for at vi kan korrigere tidlig hvis vi er på vei til å bomme.

Per i dag holder selskapet rett kurs, mener han. Det innebærer blant annet at staben vil vokse til 300 på få år.

– Man skal ikke håpe, men vite at man er «on track». Det er noe av det viktigste jeg har lært. Å skape forutsigbarhet har noe med modenheten å gjøre.

Partnerskap og oppkjøp

For å nå de ambisiøse målsetningene, vil selskaper i mellommarkedet og enterprise-segmentet fortsatt være de viktigste kundene.

Men et tredje spor er også i ferd med å åpne seg, tror Bakstad.

– Når du først har en god oversikt, åpner det seg mange nye og verdifulle «use cases». Der er det store muligheter for partnerskap, sier han, og skisserer selskaper innen cybersikkerhet og risikohåndtering som potensielle samarbeidspartnere.

I tillegg er selskapet åpen for å gjøre oppkjøp, dersom dette kan skape gode synergier.

– Det er helt tydelig at det er enormt mange softwareløsninger i dette spacet, som kan være av både strategisk og kommersiell interesse for oss, sier Bakstad.

Samtidig er den nybakte toppsjefen klar over at de selv kan være en aktuell oppkjøpskandidat for internasjonale it-selskaper.

– Det tenker vi på, ellers er vi naive. Men vi har så vidt begynt å kapitalisere på det vi har bygd. Å ikke kapitalisere på det først, hadde vært skuffende. Vi vil ikke selge selskapet nå, slår han fast.

Ikke lenger gründerselskap

Selv om gründeren nå tar over spakene, er ikke Bakstad sikker på om Ardoq lenger faller under kategorien gründerselskap.

– Å starte et selskap, er på en måte en mulighet til å lære mye om å lede. Du må skape engasjement og få folk til å tro på en visjon. Men etter hvert er det en endring. Å være bevisst at du går fra et gründerselskap, med overlevelse og det å generere muligheter som fokus, til det å skape en systematikk og forutsigbarhet, tror jeg kan være utfordrende for mange.

Det er små nyanser sin skiller de to fasene, ifølge ham. For lidenskapen må være den samme, og søkelyset må skinne på kulturbygging og rekruttering både i tidlig fase og når selskapet skal vokse kraftig.

– Men man må ta innover seg at man ikke er et gründerselskap når man er flere hundre mennesker. Det koster mer å drite seg ut. Men du må beholde en «drive», en retning. De fleste gründerselskaper er idegeneratorer, og det er bra. Men man trenger også retning og fokus.

– Ofte spør man hva de etablerte kan lære av gründere? Da er det ofte snakk om innovasjon. Men gründerselskaper mangler ofte retning, og en klar retning kjennetegner de som lykkes. Innovasjon uten kommersiell god struktur, er ikke verdt mye. Der tror jeg en del gründerselskaper har mye å lære.