innlegg
«Oda - en gresk tragedie»
Historien om Oda er ikke unik, og vi kan lære mye av den. Nå får selskapet en ny sjanse med nok en ny sjef, skriver Salvador Baille.
Salvador Baille skriver om Odas greske tragedie i denne kommentaren.
Foto: ANNE VALEUR
Det har blåst heftig rundt Oda i det siste. En tilsynelatende ubestridelig suksess har blitt til en storm av uberegnelige hendelser og en dans av nye ledere inn og ut.
Som i en gresk tragedie, der den unge helten blir forespeilt sin skjebne men klarer likevel ikke å unngå den, kan Odas fall beskrives i tre akter: Håp, Hybris og Kaos.
Akt én: Håp
Fra starten av hadde Oda en stor utfordring foran seg, nemlig at den norske dagligvarehandelen gjør livet for nykommere nesten umulig. Tilbudssiden er fordelt mellom veldig få aktører, distribusjonen er konsentrert i få hender, og det finnes en matbutikk praktisk talt på hvert hjørne i de store byene. Dette gjør det vanskelig å finregne hvilken pris forbrukerne er villige til å betale for å få varene levert på døra i stede for å ta seg en tur inn i butikken på vei hjem.
Ledelsen og gründere var åpenbart klare over alt dette fra starten av og sto bresjen i kampen for likere innkjøpsbetingelser blant aktørene i markedet. Målet og håpet var å tvinge de store distribusjonsaktørene til å senke nok prisene for konkurrentene.
De store endringene kom aldri. Håpet var knust.
Akt to: Hybris
En god gründerbedrift gir seg ikke uten kamp. Oda hadde fortsatt to hester selskapet kunne velge å satse på: Operasjonell effektivitet og skala med geografisk ekspansjon.
Oda har påstått lenge at selskapet har den mest effektive logistikk i sin industri, med lavest operasjonell kost. Siden nye signifikante innkjøpsbetingelser lot vente på seg var alternativet å kompensere for dette med eksepsjonell operasjonell effektivitet.
Skala-hesten krevde derimot rask vekst. I en verden preget av så å si null-renter og medvind i form av pandemi bestemte seg selskapet for å tråkke på gasspedalen. Oda ble en lavprisbutikk over natta og satset dermed på å stjele markedsandeler fra de store uansett. Vekst var åpenbart kritisk for selskapets fremtid.
Så kom drømmen om verdensdominans. I fult samsvar med på den tiden fortsatt populære blitzscaling-filosofi gikk selskapet inn i en ambisiøs geografisk ekspansjon og en fusjon med svenske Mathem. Det skulle vise seg senere at selskapet ikke var modent for en slik strategi.
Samtidig lot konsistente sorte regnskapstall vente på seg til tross for en pandemi som ga selskapet de beste vilkårene for det.
Oda hadde dårlig tid, men klarte åpenbart ikke å bestemme seg for hvilken hest selskapet skulle egentlig satse på. Konsekvensene lot ikke vente på seg.
Akt tre: Kaos
Pandemien tok etter hvert slutt og sentralbanken i USA begynte å øke renten i høyt tempo.
Panikken spredte seg i finansverden. Kapitalen tørket ut.
Oda, som mange andre selskaper i en verdensøkonomi preget av lave renter, overflod av kapital og blitzscaling, følte det raskt på kroppen. Endringer i omgivelsen fører alltid med seg endringer i strategien, og de er sjeldent smertefrie.
Fusjonen i Sverige gikk dårlig, Ekspansjonen i Tyskland og Finland ble stoppet etter kort tid. Nå skulle selskapet snu på en knapp og tjene penger. Daglig leder Karl Munthe-Kaas måtte gi fra seg stillingen og ble erstattet av en corporate-suit. Mannen har holdt stillingen i et knapt år. Sånt skjer ofte med mennesker som blir hentet inn fra ledelsen i store stødige bedrifter for å fikse startups i krise.
Den nye toppsjefen heter André Knüppel. Hans styrke er logistikk, og det signaliserer fullt fokus på lønnsomhet. Han vil møte strenge krav fra styret, en halv-ferdig jobb som forgjengeren startet, og store forventninger fra de ansatte og gründerne som opplevde de glade gyldne tidene. Jobben blir tøff, men med klart fokus på operasjonell effektivitet får Oda nå en reell ny sjanse.
Historien om Oda er ikke unik, og vi kan lære mye av den. Mange store satsinger har hatt samme skjebne før, særlig da pengene var gratis og misallokeringen av kapital dermed nesten uungåelig.
Mange gründere og investorer mistet dermed sansen for nok finansiell disiplin og «risk & reward»-analyse. Veivalg var noe som nesten tilhørte fortiden. Alt kunne løses med enda mer penger. Alt var å prøve, feile og «pivotere». Festlige påstander som «burn you business plan» florerte på internett dekorert med mange hundre likes.
Altfor mange har opplevd de samme tre aktene som Oda har gått gjennom. Vi går inn i en verden med geopolitisk ustabilitet, dyrere kapital og en lavere grad av globalisering. Investorer og entreprenører må tilpasse seg en tøffere hverdag. La oss håpe at Odas greske tragedie blir den siste.
