kommentar
«Den største trusselen til et selskap er gründeren selv»
«Hvis gründeren er full av dårlig selvtillit, oppblåsbart ego og en mikro-manager, kan det føre til utfordringer for vekst, og ikke minst et team som ikke fungerer,» skriver Murshid M. Ali om det han mener er viktigst av alt for å lykkes - et fenomenalt lag.
Investor, seriegründer og PhD med spesialisering i entreprenørskap
Som gründer, snakker man alltid om å gå i krigen med teamet sitt. Hva betyr egentlig det? For meg betyr det å kunne vite at alle rundt deg leverer på det de skal levere på, og at man holder et ekstremt fokus på målet. Alt annet er sekundært. Da må egoer vike, stillinger, titler, alt som trengs for å vinne må mobiliseres. Klarer du ikke å levere, så gjør du en tjeneste for alle å forlate selskapet. Derfor er kjerneteamet noe av det aller viktigste for meg som gründer.
Gründerteamet er de som etablerte selskapet. Dette teamet har kommet sammen, etablert et selskap, kanskje jobbet uten lønn i mange måneder, og hentet penger på bakgrunn av dem som mennesker, og deres egenskaper. I et gründerteam er tillitt det aller viktigste, derfor har jeg de aller fleste gangene etablert selskaper med folk jeg kjenner relativt godt. Jeg vet jeg kan stole på dem, og de kan stole på meg. Sier jeg noe, så står jeg for det, og viker ikke fra det jeg har sagt eller lovet. Noen er sologründere, og klarer å gjøre ting alene. Det har jeg veldig stor respekt for, men det er noe jeg faktisk aldri har gjort. Jeg har alltid delt oppsiden og aksjene, alltid jobbet med folk som er mye flinkere enn meg.
Det er nesten som et ekteskap. Den dagen det ikke finnes tillitt, så er det bare å pakke sakene sine og dra. Holder du sammen på grunn av barna har du det ikke bra uansett. Som i et ekteskap bør dere finne sammen på grunn av verdiene dere har. Over tid, så utvikler man seg som menneske, og da kan det være naturlig at man går til hver sitt. Slik er det også i et gründerteam. Derfor har man aksjonæravtaler, og derfor har man ektepakter og særeieavtaler.
Kjerneteamet er ledelsen rundt, og de første ansatte. De som tar en sjanse, stoler på gründerne og sier opp sine faste jobber i andre selskaper. Jo større selskapet blir, og jo mer kapital det får, samt at det kommer forbi «product-market-fit», minimerer risikoen. Å bli ansatt, er en mye mindre risiko, enn å starte selskapet. Det er derfor noen starter selskaper, mens andre jobber i disse selskapene. Sånn er verden. Vi er alle forskjellige. Men man skal ikke kimse av at folk sier opp stødige corporate-jobber med høy lønn, for å være med i en startup – det står det respekt av, og som gründer må du hele tiden være ydmyk på dette også. Selv om det er beinhardt å være gründer. Du er kapteinen, og går skipet under, er det du som er den ansvarlige til slutt.
Det kan være et resultat av at man er udugelig, eller rett og slett uflaks, men verden der ute ser kanskje ikke forskjellen. De ser bare at du var tøff i trynet, men ikke klarte deg. Tro meg, det er mange gründere der ute som har lykkes med et selskap, og ofte er det bare timing eller flaks. De har vært på rett tid til rett sted. Men de har vært i gamet, de turde å ta den risikoen, og det har vært deres fordel. Etter å ha bygget flere selskaper, har jeg en viss erfaring med å ha satt sammen team og jobbet mot et felles mål. Det er mange betraktninger fra en slik prosess, og hvert selskap var ganske ulikt. Jeg har alltid jobbet med en slags hybrid om å få med folk som jeg kjenner og stoler på, fra lang tid tilbake, samt nye mennesker som kan tilføre ekspertise og innsikt på flere plan. Kjerneteamet har stort sett blitt ansatt på «fingerspitzengefühl», eller magefølelsen. Denne personen var bra! Det jeg har lært er at det ene utelukker ikke det andre, og at det viktigste er å prøve å bygge team som er kompletterende. Gi folk en sjangs, ofte blomstrer de.
Jeg mener, helt ærlig og oppriktig, at den største trusselen til et selskap er gründeren selv. Hvis gründeren er full av dårlig selvtillit, oppblåsbart ego og en mikro-manager, kan det føre til utfordringer for vekst, og ikke minst et team som ikke fungerer. Klarer ikke gründeren å ta beslutninger, så er dette også en stor svakhet. Velg også et styre som kan tilføre noe verdifullt, og som ikke består av mennesker som egentlig ikke har noe der å gjøre.
Den nest største trusselen er et dysfunksjonelt kjerneteam. Folk som ikke klarer å jobbe sammen, og som spiller politiske spill i en liten organisasjon. Det er en av grunnene til at jeg har kviet meg for å ansette fra en «corporate», for der må du som regel spille spill, ha på deg masker, og danse vals med djevelen for å klatre karrierestigen. På den annen side, jeg må innrømme å ha fått mine fordommer knust, gang på gang – opplevd rå folk fra «corporates» som kommer inn og leverer fra dag 1. Så igjen, prøv deg frem når du bygger team. I teknologi-startups er det resultater som gjelder. Enten leverer du de riktige «metrics» som trengs for at selskapet skal kunne hente mer penger, eller vokse på inntekter, eller så går du under. Vi har ikke tid til politikk i begynnelsen.
Så er det dette med å gå i krigen sammen med gründerteamet. Jeg har mange gode eksempler, men et av de aller tyngste løftene jeg har vært med på, var børsnoteringen av Norsk Solar på Euronext Growth i 2021. Det var mindre enn seks måneder siden Huddlestock ble notert på samme børs. Til forskjell fra Huddlestock hadde vi intet mindre enn to meglerhus som hjalp oss med å hente kapital, den grønne bølgen herjet som verst, og vi skulle hente minst 100 millioner kroner for å notere selskapet og rigge det for vekst. Meglerhusene solgte seg selvfølgelig inn som at dette ville gå enkelt, men for å gjøre en lang historie kort, klarte de rett og slett ikke å hente en krone til selskapet. Det foregikk en dipp i markedet visstnok, og vi ble anbefalt å vente seks måneder.
Som gründer ser du i slike tilfeller bare et kjempestort fjell foran deg, som er umulig å bestige, men så sier dere «fuck dette, dette får vi til». Det er da gründermagi kommer frem. Legendariske ting. I løpet av tre dager, klarte tre av gründerne, altså vi som satt i ledelsen, å hente 110 millioner kroner, stort sett fra eget nettverk og investorer med tillitt til oss. Ja, man kan jo si at det var en grønn hype, da. Pengene lå løst, og alt krasjet etterpå. Men det viktigste var at vi stod sammen, og at vi fikk det til. Teamet fikk det til. Selv om meglerhusene gjorde minimalt, tok de sin sedvanlige 5 prosents fee for å «tilrettelegge» for jobben. Det bidro til deres bonus-bonanza, og sikkert en Porsche eller to. Jeg lurer likevel på om disse meglerne kan se seg selv i speilet og fortsatt mene at det var de som gjorde det riktige, at de fortjente dette.
I Huddlestock var vi tre gründere som var veldig forskjellige, både alder, utdanning, bakgrunn og andre erfaringer. Det som bandt oss var at vi var «outsidere», og kanskje store drømmere alle sammen, med en ustoppelig vilje til å aldri gi opp selv om alt var helt umulig. Her kunne det være lange diskusjoner, tanker og innspill. Kanskje ulikhetene gjorde at vi trengte ekstra tid på å forstå og ha de dialogene. I Norsk Solar var vi tre jevngamle gutter fra Stavanger som satt i ledelsen og som var hovedgründerne. Jeg har gått i barnehage med han ene, og vi har alle jobbet i mange år sammen. Vi har lik utdanning, snakker samme dialekt, og har stort sett like meninger, enten det er politikk eller forretninger. Det gjorde at vi kunne eksekvere fort, for vi ble fort enige. Nedsiden var at vi ofte hadde et likt perspektiv på ting, og kanskje ikke god nok «out-of-the-box»-tenkning. Den store forskjellen var risikoappetitten. Noen likte å ta sjanser med høy risiko, andre mer konservative. Når forskjellen stod på akkurat dette, var det enklere å argumentere objektivt frem og tilbake på fordeler og ulemper. I dag, med disse erfaringene, mener jeg at du trenger en god miks. Du trenger forskjellige folk, og du trenger mer kvinner inn i styrer, og i ledelse.
Overordnet i et gründerteam, så trenger du dem som kompletterer hverandre. En som forstår teknologi, en som er flink på salg og som er visjonær, en som er flink på å organisere og gjennomføre. Du må like å arbeide med disse menneskene, for som i et ekteskap, blir det lange diskusjoner hver eneste dag i mange år, selv i ferier. Dere er omforente om barneoppdragelsen, og dere har de samme verdiene. Dere forstår at investorkapital er hellig, og at alle pengene brukes til å bygge et suksessfullt selskap. Så tar dere hverandre uhøytidelig. Dere er businesspartnere, men også kan ta en øl og snakke om serier på Netflix.
I kjerneteamet trenger du folk som er flinkere enn de i gründerteamet, på fagområdene tech og salg. For eksempel har du en gründer som er en god generalist teknologiperson, så trenger du helst noen som er spesialist i kjerneteamet, som er bedre og flinkere på det spesifikke området som trengs. Men du trenger ikke flere som er flinke på å organisere, helt frem til du blir en viss størrelse.
Få til en miks av mennesker, alder, bakgrunn, utdanning og kjønn. Samtidig bør dere være like nok til å kunne bevege dere raskt fremover, stole på hverandre. Gutter og jenter som kan se fremover, være positive og jobbe som et lag. Vi er et team, og vi er her for å vinne. I en hard verden, hvor de aller fleste selskaper mislykkes, spesielt teknologiselskaper, må vi gjøre alt vi kan for at dette teamet er så bra som mulig.
Å starte et selskap er beinhardt, samme hvilken skole du gikk på, hva foreldrene dine heter, om du har en Patek på håndleddet, eller om du vokste opp på Oslos vestkant. Feiler du, så venter en kontorpult hos «Aker Solutions», ønsket om hytte på sjøen, kanskje på fjellet. Så misnøyen etter noe som ikke eksisterer, og den evige ventetiden på pengearven fra foreldrene dine. Jeg håper derfor inderlig at du lykkes med ditt teknologiselskap. Det blir lettere hvis du gjør det sammen med et team som kan gjøre det umulige.
