«Derfor mislykkes du med produktutvikling»

Leonard Kongshavn

Global Product Lead, Google

Frederik Meinertz Hansen

Product Discovery Lead, Iterate

«There is nothing quite so useless as doing with great efficiency something that should not be done at all.» Peter Drucker

Mange bedrifter og produktfolk i Norge har blitt “agile”/”smidige”. Det har gjort at det å bygge digitale produkter aldri har vært så effektivt som det er i dag.

Vi har med agile byggemetoder fått en utviklingsmaskin som kan sammenlignes med en elsparkesykkel med en kraftig jetmotor.

Den kan ta oss fort fremover og lansere noe konkret i verden.

Utfordringen er dog at når vi ser på tallene, så viser det seg at vi mislykkes langt oftere enn vi lykkes med å skape verdi.

Google har delt at mindre enn 20 prosent av deres initiativer lykkes og opp mot 80 prosent feiler. Spør man produktfolkene selv, svarer 87 prosent i et av verdens største produktmiljøer “Mind The product”, at de har lansert noe som ikke skapte verdi.

Og Profitwell spurte over 1200 produktledere og brukere om det samme. Der fant de at det var et betydelig gap mellom produktledernes antatte verdiskaping og brukernes syn på verdien til produktet.

Derfor ligger nøkkelen i verdiskapning ikke i hastighet på det som bygges, men i at man forstår brukernes behov.

Vi trenger ikke bare en heftig jetmotor på sparkesykkelen men et kompass som gjør oss i stand til å forstå hvilken retningen vi skal kjøre i, for å skape verdi.

Men hvordan står det egentlig til med produktutvikling her i Norge?

Vi har spurt medlemmene fra produktleder.no - et community for produktfolk, hva deres erfaring med dette er, og her er svaret - “alle” sier at de har opplevd å bygge ting som ikke skapte verdi. Noe som er en indikasjon på at vi alle kjører elsparkesykkler med jetmotorer.

Men hvorfor mislykkes så mange initiativer med å skape verdi for brukere og forretningen?

Vi har møtt mange produktledere i ulike produktorganisasjoner for å forstå den manglende verdiskaping, og hvorfor det er så vanskelig å få til.

Vi har studert de ledende internasjonale ekspertene.

Vi har sett på deres definisjon av god produktutvikling, og sammenlignet det med hva vi ser i det norske fagmiljøet.

Ut av det tegner det seg et bilde av tre kritiske elementer som synes å være avgjørende for om prosjekter eller initiativer ender opp med å tilføre verdi eller ikke.

Dette må på plass før ledende Saas-investorer putter penger i selskapet ditt

Mandatløse teams

De produktledere som lykkes har fått et tydelig mandat av ledelsen. Et mandat betyr at man har fått et problem å utforske og det er opp til teamet å forstå problemet før begynner med å løse det.

Løsningen man kommer frem til må sørge for at brukerne og bedriften blir fornøyde. Eksempel på beslutningsmandat er at teamet får bestillinger fra ledelsen i firmaet og bestillingen er ofte en konkret løsning.

Teamets er kanskje kryssfunktionalt og har alle kompetanse de trenger til å kunne utforsker problemet, men fra ledelsens perspektiv er ansatt til å ta imot bestillinger og bygge de løsninger som blir bestilt”.

Faglitraturen er ikke nådig her - Mandatløse produktteams kalles feature teams og er ansett som tilnærmet ubrukelige. Produktnestor Marty Cagan har skrevet en rekke artikler om problemet med de - her er kanskje den beste

Funksjonalitets-fokuserte teams

- Produktlederne som lykkes, styrer teamet mot løsninger som skaper verdi hos brukerne og for virksomheten.

Det er ofte man bygger funksjoner på feil grunnlag. Konkurrenter har funksjonen, funksjonen var en god idé fra en i ledelsen eller man har fått en skinnende ny teknologi der utviklingskostnaden må forsvares.

Å bygge funksjoner uten å ha en tydelig forståelse av hva brukerne ønsker, er ikke bare dårlig for bedriften, men vil også gi misfornøyde brukere. Eksempel på funksjon vs verdifokus:

Har teamet fokus på å bygge og lansere en app og er fornøyde når denne milepælen er nådd.

Det måles ikke (eller ikke tilstrekkelig) brukerenes opplevde verdi av produktet og det oppdages for sent at det vil kreve en rekke iterasjoner av appen før den levere den ønsket verdi. Ser vi til fagliteraturen, er dette hovedargumentetet i Melissa Perri bok “Escaping the build trap”. I den tar hun et oppgjør med selskaper som bygger kun fordi de kan

Kontinuerlig utforskning

De produktledere som lykkes, skaper verdi gjennom kontinuerlig utforskning av brukerens utfordringer.

Det er lett å hoppe fra ide til implementering. Men først bør man forstå realiteten til brukerne, og skaffe bevis for at det man antar faktisk vil skape verdi.

Dette er tidkrevende og innebærer at man raskt kan få sin initielle hypotese avkreftet og da rykke tilbake til start.

Men oppsiden er et produkt som forbedrer hverdagen til brukerne. Eksempel på verdiøkende utforsking er: Et team har i felleskap et synspunkt på noe som de tror vil skape verdi.

Troen på ideen bare vokser og vokser internt i teamet og de velger å scope ut og bygge en første versjon av produktet.

Teamet begynner samtidig å estimere forventet forretningspotensiale produktet og forankrer dette i en forretningsplan, slik at når de lanserer så er alt tenkt igjennom.

Først etter at de har ferdigstilt byggingen og produktet er lansert lærer de om dette er noe som skaper verdi og blir brukt. Teresa Torres, belyser dette i sin bok Continuous Discovery Habits - der hun tar et oppgjør med manglende fokus på utforskningsfasen.

Det er krevende å være en produktleder. Du må sikre teamet et mandat, fokusere på å skape verdi for brukere, og bedriften, samt sikre at forståelsen av brukernes behov er dyp og delt av hele teamet.

Men når man lykkes i å skape noe som har verdi for hundre, tusenvis eller millioner av brukere - ja, da er alt arbeidet verdt det.

Slik kan de fleste lykkes med OKR. Dette er Kea Zhangs oppskrift.