Slik kan de fleste lykkes med OKR. Dette er Kea Zhangs oppskrift.

Shifter har flere ganger omtalt OKR, eller Objective, Key Results, som er en organisasjonsmetodikk som sprer seg som ild i tørt gress blant norske bedrifter, både etablerte og startups.

• Telia har inført OKR og opplevde større åpenhet, bedre samhandling og målstyring.
• Det samme gjorde Sparebank 1s utviklingsavdeling.

Problemet som alle peker på, er at det er krevende å gjennomføre endringer i en organisasjon, og spesielt dersom metodikken du bruker mangler fleksibilitet.

Kea Zhang er Head of Product og UX i oppstartsselskapet Teston. Før det, var hun UX Lead i Schibsted hvor de en dag ble presentert for OKR og hvordan de skulle jobbe enda bedre med dette nye systemet.

— Måten det ble implementert på var ikke måten å gjøre det på for mitt team. Vanligvis hadde vi 25 “key results” per periode. For meg handler OKR om å gi fokus, men måten det ble utført på ga alt annet enn fokus, sier Zhang til Shifter.

Hun poengterer at det i praksis bare ble en lang to-do-liste som de oppdaterte hver tredje måned.

—Da jeg begynte i Teston eksisterte en ordentlig prosess for prioritering, så da tenkte jeg, hva hvis vi innførte OKR, men på en måte som gir mening. Det er fortsatt ikke perfekt, men vi blir stadig bedre, sier Zhang.

Zhang holdt en presentasjon på The Shift om hvordan de innførte OKR i Teston. Nå vil hun dele sine beste tips med Shifters lesere.

Hva er OKR?

OKR er et organisasjonssystem som ble utviklet av Andy Grove i Intel. Intensjonen var å myndiggjøre de ansatte ved at ledelsen satte et mål og de ansatte definerte hvordan de skulle oppnå disse målene.

O i OKR, står for Objective, eller hovedmål. Hva forsøker man å oppnå? Hva er det overordnede målet? Det kan for eksempel være det overordnede målet til bedriften, eller til en avdeling. Dette settes som regel av ledelsen.

Deretter blir det de underliggende avdelingers ansvar å operasjonalisere hovedmålet i ulike Key Results. Ved å oppnå disse, skal man i teorien også oppnå hovedmålet.

(se video helt nederst i artikkelen for en grundig innføring)

Slik bør du begynne med OKR

Det er anbefalt at man innfører OKR på alle nivåer i en organisasjon. Helt fra selskapsnivå til avdeling, team-nivå til personlig nivå.

—Dropp det, sier Zhang. I hvert fall når du skal innføre det. Begynn i det små og innfør det på ett nivå. Jeg vil anbefale det på team-nivå. Problemet med det individuelle nivået, er at det ikke gir mening om du lykkes der, dersom ikke teamet ditt og selskapet ditt lykkes. Vi lykkes eller feiler som et team.

Kompleksiteten reduseres dersom du starter i det små. Da er det lettere å få resultater, som igjen kan gi motivasjon til å fortsette videre og kanskje dypere.

—Det reduserer risiko, arbeidsmengde og det øker sjansen for å lykkes, sier Zhang.

Det viktigste spørsmålet å stille seg hele tiden

Jeg vil foreslå at man prøver OKR i tre sykluser før man beslutter om man skal fortsette eller ikke. Hent inn feedback under hver syklus på hva som fungerte bra og hva som kunne fungert bedre. Finn ut av hva man bør stoppe med, hva man bør fortsette med og hva man bør begynne med, sier Zhang.

Men viktigst av alt, forteller hun, er å stille seg spørsmålet om det gir verdi til teamet?

—Får vi økt fokus, økt samstilling, gjennomsiktighet og akselerasjon?

Hun mener dette aldri vil stoppe og bør være en grunnleggende del av din kontinuerlig forbedringsprosess.

—Vi gjør fortsatt forandringer etter hver OKR-periode, sier Zhang.

Hvordan bestemme din rette OKR-fart?

Selv om boka anbefaler en periode på et kvartal, betyr det ikke at du ikke kan sette et annet tempo for din bedrift. Våre OKR-perioder er på åtte uker, men ikke kopier blindt det vi gjør. Vær fleksibel når du setter farten.

· Hvis du vil lære raskere, bør du ha kortere perioder.

· Har du liten erfaring med OKR, bør du ha kortere perioder.

· Er teamet mindre, bør du ha kortere perioder.

· Dersom du har mange avhengigheter til andre avdelinger, bør perioden være lengre.

Den eneste måten å finne ut hva som er riktig tempo for din bedrift, avdeling eller team, er å teste det. Du vil finne ut hva som fungerer gjennom å prøve og feile, og mest sannsynlig vil du ikke treffe perfekt i den første syklusen, men å finne farten kan være enklere å finne ut av enn andre elementer i OKR.

I Teston startet de med seks uker, som de endret til åtte uker. I 2020 vil de forsøke med kvartalsvise perioder.

Hvor mange OKR-er bør du ha?

Det anbefales å ha 3-5 “objectives” og max 5 “key results” per “objective”. Det kan totalt resultere i 25 key results. Det er mye!

Mitt forslag er å begrense antallet OKR-er. Numrene du setter bør avhenge av:

· Lengden på perioden

· Størrelsen på teamet

· Sammensetningen av teamet

Tallet du bør jakte, er det som er i stand til å gi teamet ordentlig fokus. Vi har begrenset antallet OKRs til seks. Det vil si hvis vi har 3 objectives, kan vi ha to stk key results per objective. Har vi to objectives, kan vi ha tre key results per objective, sier Zhang.

Hun understreker også viktigheten av å være streng på dette område og virkelig håndheve en regel som gir fokus.

Hvordan sikrer du involvering?

I Teston seter vi våre Objectives basert på innspill fra lederne, utviklerne, kunde- og bruker-feedback, samt en spørreundersøkelse vi sender til alle ansatte hver åttende uke og som det er obligatorisk å svare på.

Basert på dette lager vi et utkast til “objectives”som lederne av de ulike teamene går igjennom.

Deretter utformes key results av de som skal gjennomføre dem. Dette presenteres så for alle i organisasjonen.

Grunnen til at vi gjør det på denne måten er at det engasjerer alle i organisasjonen og bygger et eierskap til OKR-ene, samtidig som det sikrer at folk gir innspill på ting som er viktig for dem, det sparer oss for tid og det reduserer unødvendige møter.

Slik får du de ansatte til å bry seg om OKR

—Hva er poenget med å drive med det, hvis ingen bryr seg, spør Zhang

Hun forteller at de oppdaterer fremgangen på deres OKR-er annenhver uke, etter produkt-teamets evalueringsmøte.

· Dette blir tilgjengelig for hele selskapet

· Teston en fast tid i alle månedlige allmøter dedikert til OKR-fremdrift

· Selskapet rapporterer på OKR og utvikling i deres månedlige investor-oppdateringer

· De gjennomgår OKR-fremgangen for selskapet etter hver OKR-periode, hvor de feirer alle seire og forstår hvor de kan forbedre seg.

Det er ikke én magisk måte å innføre OKR på som fungerer for alle, er egentlig hovedbudskapet. Men at alle som innfører det må eksperimentere for å finne det som passer for dem. Og begynn smått før man gradvis kan utvide.

BONUS: Kea Zhang har vært så generøs at hun vil dele spørreskjemaet de bruker internt i Teston for å få feedback etter hver OKR-syklus.

Her er spørreskjemaet.

Anbefalt lesning for å forstå OKR:

Radical Focus av Christine Wodtke

Boken: Measure What Matters og nettstedet WhatMatters.com av John Doerr

High Output Management av Andrew Grove (mannen bak systemet)

Begynn med å se denne videoen