Salvador Baille, daglig leder i Intelis.
Salvador Baille, daglig leder i Intelis.

Er «corporate innovation» virkelig så håpløst?

Jeg har lagt merke til en økende skepsis overfor innovasjon i større bedrifter i det siste.

Mange konkluderer med at utviklingen av virkelig nye produkter og tjenester ikke kan komme fra rigide byråkratier og politiske spill, som fremstår som typiske av corporations.

Denne oppfatningen er misvisende. Etablerte bedrifter bidrar i stor grad til å skape og spre innovasjon i samfunnet, bare under andre regler enn startups og forskningsinstitusjoner.

Dødsstjernen

La oss starte med Disruptiv Innovasjon, dødsstjernen for hvilken som helst etablert bedrift. Realiteten er at når produkter basert på enklere, billigere, og vidt tilgjengelig teknologi slår markedet med et akseptabelt kvalitetsnivå er det nesten umulig for hvilken som helst etablert bedrift å overleve i samme form som før.

Konkurransefortrinnet som egen proprietær teknologi en gang representerte forsvinner, prisene stuper, marginene skvises og de faste operative kostnadene tar endelig knekken på selskapet.

Etablerte bedrifter bør derfor aldri ukritisk lede ekte disruptive trender. I hvert fall ikke fra kjernevirksomheten. Ikke tro «disrupt or be disrupted» mantraet uten videre. Det kan ende med selskapets undergang. I begynnelsen av 80 tallet hadde IBM nemlig over 50 prosent av hele IT-markedet både i USA og i Europa, og marginene var irriterende sunne. Men Big Blue ville også lede den gryende PC industrien.

Ledelsen følte at de hadde veldig dårlig tid, og i panikk fulgte de disrupsjonsnarrativet til punkt og prikke.

Selskapet med flest patenter i verden bestemte seg for å lage de mest kritiske delene av deres IBM-PC med enkle kommersielle komponenter pluss operativsystemet fra Microsoft.

En de facto standard uten nevneverdige inngangsbarrierer for potensielle konkurrenter ble dermed skapt i en industri der det fra før bare fantes fragmentering og kaos.

Konsekvensen ble at en flom av nye konkurrenter med Compaq i spissen overtok markedet med sine «PC-kompatible» etter kort tid. Historien utviklet seg dessuten nøyaktig etter disrupsjonteorien. PCer, som i prinsipp var tenkt for å kunne gjennomføre relativt enkle oppgaver, spiste seg oppover i andre kritiske segmenter for IBM. I 1992, kun elleve år etter lanseringen av den originale PC, var IBMs underskudd like stort som bruttonasjonalproduktet til Ecuador og selskapet var på kanten av stupet.

IBM er ikke et tragisk unntak.

Jeg har selv opplevd liknende skjebner i min karriere.

Inkrementell innovasjon

På den andre enden av skalaen har vi inkrementell innovasjon, der er de fleste ledende etablerte bedrifter rett og slett uslåelig.

Disse har ressurser til å sende sine beste eksperter til messer og konferanser, er vant til å absorbere teknologier fra nærliggende industrier og er trent til å raskt kopiere og forbedre konkurrentenes produkter.

I tillegg hopper de beste ansatte fra konkurrent til konkurrent med kritisk informasjon i hodet. I noen tilfeller som i bilbransjen eller chipindustrien en liten håndfull aktører dekker de fleste markedssegmenter og kan lett skape innovative produkter for noen kunder ved å modifisere produkter fra andre segmenter.

Radikal innovasjon

Til slutt må vi snakke om radikal innovasjon, definert som produkter og tjenester som åpner en helt ny kategori, forbedrer prestasjoner eller kutter kostnader i flere størrelsesordener. Det er faktisk en uforklarlig myte at store etablerte selskaper ikke klarer å lansere radikalt nye konsepter.

Det finnes utallige eksempler på det motsatte: Corian plast for kjøkken og bad fra Dupont, M1 mikrobrikker fra Apple, glassfiberkabler utviklet av Corning for telekom og som gjorde internett mulig, og COVID 19 vaksinene.

En slik kapabilitet krever dog sterke miljøer med stabile budsjetter og en toppledelse som klarer å gi disse miljøene et klart innovasjonsmandat koblet til selskapets forretningsmodell over tid uten å trekke støtten etter et par dårlige kvartaler.

Etablerte bedrifter bidrar også i deres rolle som markedskanal for radikal innovasjon utviklet i yngre bedrifter, selv om dette på ingen måte er en dans på roser .

For det første kan et partnerskap med etablerte bedrifter gjøre at startups som utvikler radikale innovasjoner finner potensielle kunder før de går tomme for penger og går konkurs. I tillegg samarbeider større bedrifter hver dag om å utvikle standarder eller infrastruktur andre mindre selskaper kan bygge på. Mobilteknologien 5G er et godt eksempel på dette.

For øvrig er en av de raskeste veiene til internasjonale markeder for nye teknologier å inkludere disse i komponenter eller systemer produsert av bedrifter med internasjonal tilstedeværelse.

Modne større bedrifter er ikke håpløse når det kommer til innovasjon.

De fleste har derimot strukturer på plass for å skape og fremme den. Å måle dem alle som man måler gründerbedrifter eller selskaper som befinner seg i andre helt urelaterte bransjer, er imidlertid både feil, misvisende og urettferdig.