“Framoverlent”, “innovativ”, “modig": Verdiord har en tendens til å støve ned

Mari Rødevand

Gründer og CEO i Strise

Verdier er kanskje noe vi assosierer med store konsern og bedrifter med en kapabel HR-avdeling og ord som kanskje ikke betyr så veldig mye. Men - hos oss i Strise, en liten AI scaleup, så er verdiene våre noe av det viktigste vi har.

Da vi startet Strise, var ikke verdier det første vi tenkte på. Vi var tre sivilingeniører trent til å fokusere på kvalitet. Som en oppstartsvirksomhet i et tech-space der alt endrer seg hele tiden, forstod vi likevel raskt at vi måtte gjøre hastighet, endringsvilje og -evne til en konkurransefordel for oss. Så spørsmålet vårt ble: Hva slags kultur kunne bygge opp under forretningsmålet om fart?

Den første tabben vi ville unngå, var å tenke at det var vi som gründere som skulle skape den kulturen alene. At vi skulle beskrive kulturen vi ønsket oss for alle nyansatte, sette et godt eksempel i vår egen adferd og så håpe på det beste. Da blir det meste tilfeldig. Nei, vi måtte gi teamet noe å jobbe med som gjorde at de forstod at vi mente alvor med kulturen og som gjorde det lett for dem å være med å bygge den.

I stedet for klassiske “verdiord” gikk vi for setninger. Hele setninger som beskrev ganske konkret adferd. De er:

1. Du er Strise. Ta beslutninger.

Beslutninger er det viktigste for å holde hastigheten oppe hos oss. Og våre ansatte tar mange raske. Når de får denne muligheten, går også interessen deres for helheten i strategien vår opp. Det øker kvaliteten på beslutnignene også.

2. Smart og ukomfortabel. Hvis noe virker lurt, men kanskje litt ukomfortabelt, burde du gjøre det.

Vi vil at folk skal utvikle seg og tørre å prøve nye ting. Ofte er det i det litt ukjente nye muligheter byr seg. Selvsagt skal ingen gjøre noe de ikke vil, men denne verdien er nok til at man kan gi seg selv et lite push.

3. Fordel Strise. Uventede ting skjer - gjør dem til vår fordel.

De beste teamene er også best på å håndtere det uventede. Er vi best på å raskt tenke konstruktivt bruker vi mindre tid på å hente oss inn etter et tap, og finner nye muligheter der det hadde vært lett å gi opp

Så hvordan kom vi fram til disse verdiene? En av de tingene vi var opptatt av, var at verdiene skulle beskrive noe du gjør, ikke noe du er. Vi så hvordan en del andre selskaper rundt oss hadde mislyktes med å lage verdier som virket i hverdagen. Verdier som beskriver hva du er, kan føles fremmedgjørende og lite autentiske, og treffer sjelden alle i en bedrift.

Suksessgründerne deler Minimeis-metoden: Ingen strategi. Bare tall, tall og tall

Hvor mange føler seg for eksempel “framoverlent”, “innovativ” eller “modig” på en daglig basis? Tomme ord og floskler som dette kan virke mot sin hensikt, og at det oppfattes som sløsing med tid og veldig pompøst. I beste fall støver de ned på hylla. Det virker i alle fall ikke på meg, men “Du er Strise, ta beslutninger” derimot, det gjør meg handlekraftig.

Vi hadde også god starthjelp av det norske alpinlandslaget. Uansett snø og værforhold pleide skitreneren alltid å si “Dette er fordel Norge fordi X”. Min med-gründer, Sigve Søråsen, er en stor alpinentusiast og tok denne setningen med seg inn i Strise. Da vi satte oss ned og skulle definere kjerneverdier, innså vi at vi allerede hadde én av dem på plass. Dette ga inspirasjon til å tenke annerledes og lage verdier ut i fra hvilken adferd vi ønsket oss, som alle kan relatere til og ikke minst som alle møter på i det daglige.

Denne prosessen er også så lett at alle kan få det til, uten å bruke dyre konsulenter. Vi i Strise dro på hyttetur til Flatanger, og innimellom fisketur, strategi og hygge hadde vi satt av litt tid til dette. Det var ikke bare noe vi gjorde fordi vi liksom måtte, men noe alle så på som noe positivt og viktig å gjøre. Et par timer senere (det tok seriøst ikke lengre tid), noen post-its og et par tusjer hadde vi kommet fram til setningene over.

Whereby-sjefen turte ikke tenke på hvor mye penger konkurrentene hadde: I det umulige kappløpet tok han et valg

Ikke bare er verdiene annerledes, men også måten vi følger de opp, er det. Hver eneste uke, på vårt faste allmøte (som forresten kalles "product meeting", men det er en annen historie), går vi gjennom verdiene en etter en og løfter fram episoder og ansatte som illustrerer god bruk av dem den siste uken. Og så finner vi ganger vi kanskje ikke levde helt opp til sånn vi ønsker det. I det daglige bruker alle ansatte verdiene for å ta beslutninger, tørre litt mer og se konstruktivt på de mange utfordringene som alltid kommer i et oppstartsselskap.

Kanskje virker verdiene selvfølgelige. Er det ikke umulig å være uenige i at “Du er Strise” når du jobber hos oss? Sant nok, men det er når setningen settes på prøve, at den får reell verdi. Hvis en ansatt tar en dårlig belsutning uten å ha sjekket med alle som burde vært involvert, blir det vi som ledere som må ta ansvaret. Det skaper psykologisk trygghet for risikotaking blant de ansatte. Blir beslutningen helt feil eller trenger justering, så fanges det meste uansett opp av vår iterative utviklingsprosess. Verdiene skaper tilliten, risikovilligheten og lekenheten vi trenger når vi hele tiden må endre oss.

Siden vi definerte verdiene, er vi gått fra tre til 20 ansatte. Fra å starte med en teknologi fra NTNU til å ha et produkt i markedet som gir verdi for brukere. Vi har prøvd og feilet en rekke ganger, akkurat som vi regnet med. Pivoteringene har gjort oss gode, nå treffer vi blink, og vi beveger oss raskere enn noen gang. Verdiene våre og måten vi bruker dem på, har mye av æren for dette. Derfor slår jeg et slag for kjerneverdier som et verdifullt ledelsesverktøy.