Elisabeth Myhre har siden høsten 2019 hatt hendene på rattet hos den norske delen til utleverings-selskapet Foodora. Allerede er selskapet tilstede i 20 norske byer og tettsteder med sine karakteristiske rosa sykkelbud.
Neste stopp ut er Moss og Hamar. I mange av de små byene er det i hovedsak bilbud.
Når Foodora går inn i nye markeder, er det tre ting de vurderer: Befolkningstetthet, demografi og det lokale tilbudet av restauranter og spisesteder.
Ennå har de ikke identifisert norske byer og tettsteder som er for små for selskapet.
– Vi har ennå ikke nådd bunnen. Vi ser stadig på nye steder å etablerer oss i. Vi har et veiledende krav om at vi trenger rundt cirka tusen leveranser i uken, for at det skal gå greit rundt, sier hun.
– Nye forretningsmodeller er veldig spennende
Før Myhre ble managing director i Foodora Norge, var hun med på etableringen av Orkla Ventures.
Hun var blant annet pådriveren for at Orkla Ventures skulle investere i Tise. Hun gikk inn i styret til startupen. En styreplass hun fikk personlig og ikke i rollen fra Orkla.
Men i sommer ga hun fra seg i Tise-styret. Hun hadde rett og slett ikke tid.
Erfaringen fra Orkla Ventures, Tise og konsulentarbeid for Bain i blant annet San Francisco, har derimot gitt henne en interesse og engasjement for oppstartsselskaper og teknologi, som hun har tatt med seg inn i Foodora.
– Jeg synes det er gøy å jobbe med vekst, og nye forretningsmodeller er veldig spennende. Det å være tett på nye, fremvoksende selskaper, om det var fra investorsiden i Orkla Ventures eller styremedlem, var superspennende, sier hun.
– Så spennende var det at det kriblet i magen for faktisk være hands on selv. Før jeg kom til Foodora, var jeg mest litt sånn på utsiden. Det å nå være med på å bygge et selskap fra innsiden, er utrolig givende, sier Myhre.
«The locals knows best»
Myhre forteller at selv om Foodora har store, børsnoterte eiere i Berlin i Deliveryhero, streber de etter å ha en startup-ånd i selskapet.
Hun sier de nå er mer som en scale-up, men er opptatt av at nye satsinger blir som en startup internt i organisasjonen.
Det nyeste tilskuddet under Foodora-paraplyen, er Foodora Markets. En såkalt kjede av«dark stores», hvor kundene utelukkende bestiller matvarer gjennom appen fra et sortiment på rundt 2.500 varer levert på døren med et Foodora-bud.
Prisene skal ifølge Myhre ligge på rundt det samme som i mindre nærbutikker. Dette er noe andre selskaper i Delivery Hero har lykkes godt med over hele verden.
Hun forteller at Foodora Norge har tett dialog med konsernet i Berlin, men sier de står fritt til å satse på det de mener er god business.
Ute i verden har eieren Delivery Hero på løpende bånd satset på nye forretningsmodeller og konsepter for å ta i bruk budene og plattformen for å levere enda flere tjenester til sluttbrukerne.
Det er en katalog som Foodora her til lands kan benytte seg av, men med lokale tilpasninger.
«The locals knows best», står ifølge Myhre sentralt hos Delivery Hero, som er tilstede i over 50 land i Europa, Asia, Latin-Amerika og Midtøsten.
– Vi er heldige som er en del av et større konsern, som satser stort. Pengene sitter derimot ikke løst, og vi må virkelig gjøre hjemmeleksene og lage gode business case for å få investeringer, sier hun.
Marked som er «up for grabs»
Da Myhre vurderte ideen om Foodora Market, måtte hun tenke seg om en gang før hun trykket på knappen
– Jeg jobbet i Orkla og vet godt at det ikke er noe piece of cake å starte opp i det norske dagligvaremarkedet. Etter hvert som vi så på caset, tenkte vi søren heller: Det er nå eller aldri!
– Ved å spesialisere oss på raskt on-demand levering av matvarer, går vi inn i et marked som ingen ennå har tatt eierskap til. Der andre aktører krever en viss planlegging fra kundens side, kan vi ta i bruk budene vi allerede har i sving, sier hun.
Nå har Foodora Market syv butikker i Norge, tre i Oslo, samt i Bergen, Trondheim, Lillestrøm og Tromsø. Målet er å vokse til et tosifret antall butikker det neste året.
Ser stort potensial i nye og «gamle» markeder
Foodora Norge har til gode å tjene penger. Fjorårets regnskap viste et tap på rundt 35 millioner kroner på en omsetning på over 350 millioner kroner.
Så langt i år forteller Myhre at de vokser på topplinjen og at de sikter mot at tapet på bunnlinjen blir mindre.
Det er lagt flere planer for å øke inntektene.
– Vi ser fortsatt stort potensial i markedet vi opererer i, og skal fortsette å kjøre på. Alle selskapene under Deliveryhero har alltid grepet mulighetene som kommer. For å lykkes, tror vi man må henge med på trender og tørre å satse.
Inntektene til Foodora kommer i dag primært fra leveringsavgift og transaksjonskostnader.
De har også startet med annonsering, både tradisjonell reklame og betalt plassering i appen. På trappene er også en abonnementsløsning.
I tillegg kommer Foodora Markets, som er heleid av Foodora.
– Det er et skifte hvor forbrukerne ønsker å få mer og mer levert. Så vi ser etter nye muligheter der, men vi vil likevel ha et stålfokus på kjernevirksomheten vår: restauranter. Det er fortsatt mange byer og restauranter, som av flere grunner ikke har eller bruker Foodora, sier Myhre.
– Må være seg selv
Toppjobben i Foodora er den første store lederjobben til Elisabeth Myhre. Hun ble først introdusert for ledelse da hun gikk befalsskolen i Sjøforsvaret.
– Det jeg gjorde i Forsvaret var forsmaken på dette, og gjorde at jeg fikk øyne opp for at ledelse er gøy. Da ledet jeg en tropp på over 40 personer. Så har jeg hatt litt mindre lederstillinger opp igjennom, men ikke noe på langt nær så stort som dette.
– Hvordan er du som leder?
– Noe av det første jeg lærte om ledelse i Forsvaret, var at jeg må være meg selv. Det er viktig å ta valg som man kan stå inne for og ikke prøve å være noen andre enn den man er. Det tror jeg man kommer veldig langt med, sier hun.
– Lederjobben handler også om å jobbe de rundt seg gode. Det driver meg. Jeg er mest lykkelig når kollegaer lykkes, får til ting og vi beveger oss i riktig retning.
– Noen erfaringer fra Orkla Ventures og styrevervet i Tise du har tatt med deg til Foodora?
– Man vet aldri helt svaret. Du kan analysere og lage modeller, og det er nok bra å gjøre den øvelsen. Men til syvende og sist, må man tørre å satse og holde tempo.
– Man må også være åpen for at planer og strategier endrer seg. Vi legger store planer, men er samtidig ikke redd for å endre kurs på kort sikt for å kaste oss over muligheter. Det tror jeg er en av grunnen til at vi har klart komme dit vi er i dag, sier Myhre.
