Fintech-dronningen Åste Einn lander ny toppjobb: Hun har lært det meste om hva som kan gå rett og galt i en startup, men har fått nok av gründerlivet

- Jeg kan gå tur i skogen, lukte på blomster og drive med ting som ikke har direkte nytteverdi. Her i om dagen tok jeg meg selv i å dagdrømme, sier Payr-gründer Åste Einn som nå går til dagligvarebransjen, der hun har funnet en gullgruve for ideer.

Publisert

Det siste halvannet året snakket de stadig oftere om det. Dette gikk bare ikke lengre, de måtte komme seg ut av selskapet på en eller annen måte. Men det var ansatte, og det var investorer, og Åste og Espen Einn i betalingstjenesten Payr følte de ikke hadde noe annet valg enn å kjøre på. Etter noen elleville år med å bygge et av landets mest profilerte fintech-selskaper fikk berg- og dalbanen en slutt da selskapet ble kjøpt opp av Hudya i fjor.

Lykkelig som ny

Payr ble aldri noe "unicorn" eller "billion dollar business", slik det var tenkt. Gründerne fikk riktignok noen kroner igjen for et slit de færreste vil misunne dem, men de ble langt fra særlig rike. Likevel er det en strålende fornøyd Åste Einn som møter Shifter for å fortelle om veien videre. For anledningen med en forholdsvis nyinnkjøpt elsykkel med langt bagasjebrett, der hun har plass til barna som hun nå endelig kan bruke mer tid med.

- Jeg har ikke vært så lykkelig siden jeg fikk min første Mac. Det var min første Nintendo, min første Mac og nå min første elsykkel.

Om ikke lenge begynner hun i et over 100 år gammelt selskap, så langt unna en startup som du nesten kan komme, nemlig Coop. Der blir hun leder for UX Design i innovasjonsarmen Coop X.

- Du går motsatt vei av en usikker startup?

- Jeg er jo glad i kontraster, og synes det er kjempespennende å få et helt nytt blikk på ting. Samtidig har jeg jo ganske mye verdi å komme med når jeg går inn i et slikt selskap, sier hun.

Noen snakker, andre gjør

Hun har tatt seg god tid til å finne ut hva neste steg skulle være etter at det var slutt i Payr, og de siste månedene har hun vært i dialog med flere større corporates som har ønsket henne inn.

- Det er mange som snakker om innovasjon og brukerfokus, men det er ikke så mange som klarer å etterleve det. Etter å ha vært i prosess med Coop i tre måneder, var det de som var sterkest.

For Åste Einn er det viktig at man makter å lytte til brukerne i utviklingen av konseptene – designe utfra hva behovene er, ikke late som man vet alt.

- Mange er likevel ikke villig til å betale det som slik innovasjon koster. Det å tørre å si at man ikke vet, det gjør vondt. De jobber i stedet ut fra hva de tror er den beste løsningen i stedet for å jobbe ut fra behovene til brukerne.

En gullgruve for ideer

Selv om det har vært tøffe tak i Payr, er det nettopp denne delen som har betydd mye for henne, at hun fritt har kunnet kjøre prosesser der hun virkelig har kunnet gå i dybden på hva folk vil ha, og så forsøke å designe produktet ut fra dette.

- Opplever du at store konsern ser sine egne svakheter på dette området?

- Det er sikkert begge deler i et stort konsern, og det er kamper innad. Men det er jo en del av moroa å få med folk på mine ideer. Coop X er satt opp til å innovere, og jeg opplever at de har klart å gjøre akkurat dette. Det virker som de har et sterkt mandat.

Hun har latt seg imponere av prosjekter som betalingtjenesten Coop Pay og den døgnåpne selvbetjente butikken på Majorstua.

Hun gleder seg til å gi seg i kast med de ulike delene av storkonsernet.

- I Payr slet vi med å få nok data. Her er det så mye data, at de ikke vet hvordan de skal bruke det. Det er en gullgruve for ideer.

Alt annet enn gründer

- Det er også litt mer orden på livet å være i Coop enn i Payr?

- Det eneste jeg hadde bestemt meg for var at jeg ikke skulle starte et nytt selskap eller bli konsulent. Jeg kunne gått inn i en startup, men det måtte ha vært noen som er godt finansiert. Jeg tåler mye risiko, men trenger å vite at jeg har lønn det neste halvåret.

Hun er heller ikke så opptatt av om det er et oppstartsselskap eller et etablert selskap som kommer med noe nytt. .

- Det er faget jeg er mest opptatt av, det å lage ting. Jeg må kjenne at det jeg gjør har en nytteverdi.

- Ja, og så slipper du å belåne huset (slik du og Espen har gjort)?

- Ja, og det er viktig for meg. Det har personlig vært veldig slitsomt å ta så høy risiko. Jeg vil jeg gjerne ha noe rom i livet mitt igjen, for eksempel dra ut å se venner uten at det er et spesielt jubileum eller noe sånt. Da kan jeg ikke jobbe 80-timers uker.

Tid til å dagdrømme igjen

Hun innrømmer at hun er glad og lettet etter at hun er ferdig med Payr.

- Jeg kan gå tur i skogen, lukte på blomster og drive med ting som ikke har direkte nytteverdi. Her i om dagen tok jeg meg selv i å dagdrømme. Å ta livet tilbake høres ut som en klisjé, men det er det jeg gjør nå.

Hun har ønske om det hun kaller et flerdimensjonalt liv.

- Før var det bare Payr, husarbeid og barn, fullt opp fra 6 om morgenen til 12 om kvelden.

- Det er jo litt skummelt å snakke om slikt når det er hardtarbeidende gründere som leser dette. De kan jo få tanker og hoppe over til et mer komfortabelt corporate-liv?

- Da pleier jeg å si at de må huske at jeg er hudløs og skadeskutt. Slik er det for meg etter det jeg har vært gjennom.

Mer mentalt til stede

Ikke minst handler det om å hente seg inn overfor ungene, være til stede mentalt. Ikke bli så fort stressa. Slutte å multitaske hele tiden.

- Stresset ligger latent i kroppen etter mange år, og det tar litt tid før jeg kommer meg helt tilbake der jeg var. Det gjør at man fort kan bli litt for utålmodig og sint på barna. Jeg tror jo det har gått bra med dem, og det er ikke noe “self blame” i dette, men jeg ser det litt bedre nå.

Hun beskriver de siste par årene med Payr som beinharde, der de flere ganger var på kanten av stupet i forbindelse med kapitalinnhenting. Noe som ble behørig dekket blant annet her i Shifter.

- Det første året var beinhardt. Da dette året var over, tenkte jeg at det skulle bli bedre. Men det er ikke sant i det hele tatt. Det siste halvannet året snakket vi hele tiden om at vi måtte finne en måte å slutte med dette på. Men vi hadde et stort team og mange investorer. Og da ting begynte å hangle, måtte vi bare trå til enda litt hardere.

Ansvaret og samholdet

Det var hele tiden et eller annet - et lite håp som dukket opp. At det skulle komme inn investorpenger, at det skulle bli en ny samarbiedsavtale, at de skulle få til et stort B2B-salg, at det skulle bli en løsning på noe, det bare fortsatte.

- Det var en kjempebelastning å være den som sto ansvarlig for at det skulle gå rundt. Og da kunne vi ikke gi oss.

- Investorene hadde jo gått inn med en risiko, det hadde kanskje ikke de ansatte?

- De visste jo også at det var en risiko, men ikke på samme måte som investorene. Samtidig var vi veldig transparente om hvor vi sto, hvor mye penger vi hadde igjen. De ansatte måtte tåle mye usikkerhet. Overraskende nok mistet vi veldig få folk underveis i dette. Jeg er veldig stolt over hvordan teamet klarte å stå i det. De fortsatte å komme på jobb hver dag. Det var et kjempesamhold i det teamet vi hadde klart å bygge.

- Når du ikke vet om det kommer noen lønn neste måned, må du ha en jævlig bra kultur for at folk ikke bare søker seg til en annen jobb.

- Hvis det ikke hadde vært for coronaviruset, tror du at alle ville ha gitt deg en klem hvis de hadde vært her i dag?

- Ja, i høyeste grad. Så vidt jeg vet er det ikke ondt blod. Dessuten skal vi ha en fest når coronaen igjen tillater det.

Dette kunne vært annerledes

- Når det ble som det ble. Burde dere egentlig gitt dere før, funnet en utvei?

- Jeg synes det er kjempevanskelig å svare på. Jeg er jo veldig streng med hva jeg bruker livet mitt på. Jeg har jo bare dette livet, og da vil jeg få mest mulig ut av det, ha det best mulig alltid. Med tanke på at dette er min grunnleggende livsfilsofi, så sto jeg nok litt lenge i det. Det er veldig bra å få det avsluttet og at vi nå er i havn.

- Er det noe annet dere kunne gjort annerledes?

- Det helt åpenbare var at vi burde hatt en helt annen investorstrategi. Denne var altfor Silicon Valley-rettet, og Norge er ikke Silicon Valley.

Payr hadde en agressiv vekststrategi, de skulle bygge teknologi og produkt først, og tjene penger senere. De hentet penger ofte, i stedet for mye være gang.

- Jeg hadde aldri gjort det slik igjen. I stedet ville jeg hentet penger sjeldnere og i større summer, og begynt prosessen med dette mye før.

Ut av landet tidligere

Åse Einn ville også tatt Payr ut av Norge mye raskere, de skulle satset i utlandet tidligere.

- Dere ble sittende fast her i landet?

- Sverige har jo et helt annet investormarked, og er på et helt annet nivå. De har levert innovasjon til verden før, fra Ikea til Klarna. Det vi har gjort her i landet er ikke like synlig, og det gjør at det er en annen kultur og andre pengesekker.

En annen lærdom er å inngå samarbeid med etablerte selskaper tidligere.

- Jeg ville vært mye mer aggressiv på dette området, skaffet partnere tidlig så vi kunne vært tryggere. Jeg skulle satt opp en business som kunne gå av seg selv i litt lenger tid, så vi ikke trengte å løpe etter penger hele tiden. Det tok mye tid og energi, og gjorde at det ble unødvendig slitsomt.

Hun skulle sørget for inntektsstrømmer tidlig, ja, bygge flere bein å stå på.

- Med alle disse erfaringene er det jo egentlig nå du burde startet noe, ikke gå inn i et etablert selskap?

- Ja, jeg er egentlig helt enig. Med alt det jeg har lært, får jeg jo lyst til å prøve igjen. Men det er ikke lurt å gjøre det nå. Jeg får se hva livet bringer. Jeg liker jo å kaste meg på nye ting, og kanskje blir det noe annet om tid og stunder. Og kanskje også en ny startup.