COO
Gründer, investor og tidligere COO i Pexip Michel Sagen om rollen: – Det er ikke mulig å skalere uten en sterk og klar kultur i selskapet
Samling for tech-COOene - de visjonære gründer-sjefenes ryddige copiloter, satte søkelyset på viktigheten av kulturbygging i startups.
Publisert
Sist oppdatert
Hva gjør en driftsdirektør eller «chief operating officer» (COO) i en startup? Hvordan gjør de det? Og hvem bør gjøre det? Under COO Summit sist uke hadde Founders & Fools-investor Daniel Caetanya Fossum samlet driftsdirektørene til nok et nettverksmøte.
Tidligere gründer og nå startup-forsker, Agnes Dyvik Clark, deltok på møtet for å observere og lære mer om hvordan gründere som har rollen som CEO bør sette sammen en god ring av folk rundt seg.
– Ikke alle gründere er like strukturerte, og da kan en god manager-type være nyttig, sier hun.
Fra seminaret tok hun spesielt med seg noen av kommentarene fra Unacast-gründer og COO Kjartan Slette om at en god COO løper rett bak en forhastet CEO og plukker opp det som faller av på veien.
Slette pekte på at mye av jobben handler om å spille sjefen god.
– Jeg tror også det er viktig med tilstedeværelse på kontoret, og når gründeren selv må være ansikt utad, samle inn kapital og delta på konferanse, faller det på COOen, sier hun. – Det kan være en naturlig arbeidsdeling å ha en slags intern og en ekstern daglig leder.
I Oda var det Skyfall-investor Jon Kåre Stene som var en slags gründer-Robin for gründer-Batman Karl Munthe-Kaas. Stene tok da tak i kulturen i selskapet og sørget for at ansatte følte at de var en del av en startup selv om de ble stadig flere. Det var en bevisst strategi at alle skulle føle seg litt som gründere i selskapet og ta betydelige beslutninger på sitt område dersom det var det beste for selskapet fra et founder-perspektiv.
Forskeren Dyvik Clark er forsiktig med å generalisere, men hun merker seg at både Stene og Slette fremstår som strukturerte personligheter.
Michel Sagen lærte kulturbygging i Tandberg
Michel Sagen var i sin tid en av gründerne i Videxio, en video-startup som i 2018 ble slått sammen med Pexip. I dag er det sammenslåtte selskapet børsnotert, og Sagen var frem til april 2023 styreleder. Før dette var han i Tandberg, og kan dermed sies å være en del av Tandberg-mafiaen i startup-miljøet.
I Videxio var Sagen formelt sett COO, altså ansvarlig for den løpende driften. På et overordnet nivå beskriver han oppgaven som det å ansatte flinke folk og sørge for en sterk kultur.
– Det er ikke mulig å skalere uten en sterk og klar kultur i selskapet, sier han.
I Videxio brukte han kulturen som et skaleringsverktøy da selskapet gikk fra 10 til 50 ansatte.
– Tandberg var råe på kulturarbeid. Det handler om å hamre inn at «slik gjør vi det her». Kanskje har man en enkel setning som definerer en måte å gjøre ting på.
I Videxio var setningen på engelsk: «Progress over perfection» - eller «ikke la det beste bli det godes fiende» som ordtaket går på norsk.
– Når man vokser og det kommer inn masse flinke folk er det lett for at noen vil imponere og gjøre en litt for perfekt jobb. Da er det at kulturen kommer inn og sier, ja, det du har nå er 100 ganger bedre enn om vi ikke hadde noe.
Fant en naturlig arbeidsdeling
Hvem i gründerteamet som tar hvilken rolle, faller seg ofte naturlig.
– Vi var tre gründere, og i kraft av personlige egenskaper og bakgrunnen man kommer inn med, falt arbeidsdelingen ganske greit på plass. En tok seg av alt det tekniske, han ledet alt av engineering, mens jeg og CEO tok oss av alt av ledelse og intern og ekstern kontakt, sier han.
Utover det tok CEO ansvar for det kommersielle i Videxio, mens COO tok ledelsen for produktteamet og finans. Sagen forteller at det ofte er COO som har salgsansvaret i USA, og at det kunne ha endt sånn hos dem også.
– Sannheten er at vi jobbet sammen om det meste, alle var ute og solgte og slike ting, og det er virkelig noe alle gründere bør. Vi levde i en symbiose, sier han. – Men samtidig hadde vi et viktig prinsipp om at vi ville gjøre jobben selv og forstå den.
I starten ble Videxio bootstrappet. På denne tiden brukte gründerne halvparten av ressursene på produkt og halvparten på salg.
– Vi utsatte til det lengste å ta inn nye roller, som CFO for eksempel. Det kom først når det presset seg frem.
– Ikke automatiser for mye for tidlig
Sagen har mange råd til gründere i startfasen. Man skal holde mulighetene åpne og ikke generalisere for mye.
– Innen produkt snakker man mye på MVP (minimum viable product). Skranglete er ok. Ta med tankegangen til byggingen av organisasjonen og operasjonen også. Sørg for å ha noe som fungerer greit nok for de neste 3 til 6 til 12 månedene.
Han advarer mot å automatisere for mye for tidlig.
– Da får du fort en stor løsning som automatiserer noe som ikke trengs å automatisere. Det er overkill. Vi brukte for eksempel en dag på å lage den første fakturaen, etter hvert brukte vi bare en time, først da bestemte vi oss for å automatisere prosessen. Til slutt fikk vi fakturert hele kundemassen på fem timer.
Et annet råd er å skille på reversible og irreversible beslutninger. Mens valg av IT-arkitektur kan være vanskelig å endre på mange år etter beslutningen ble tatt, er andre avgjørelser lettere å endre på som ansettelser, selv om også disse skal tas med grundighet.
– Reversible beslutninger må man ta, irreversible kan man aldri gå tilbake på, i hvert fall ikke uten betydelige kostnader, derfor må man være veldig nøye her. Vi gjorde et valg på arkitektursiden i 2012 som vi fortsatt irriterte oss over i 2019, sier han.
– Var det noe du i ettertid har tenkt at du ikke brukte nok tid på?
– Kommunikasjon. I starten, da vi var rundt 10 personer, spiste vi alltid lunsj sammen, som er noe alle startups bør prioritere for de gir godt samhold. Men senere har jeg kanskje innsett bedre hvor mye det har å si for kommunikasjonsflyten i et selskap. Vi delte ikke kantine med andre og kunne stort sett dele alt rundt bordet. Men da vi vokste til 20-25 personer, ble vi spredt over hele verden, og uformelle kommunikasjonen fungerte ikke så godt lenger. Da begynte vi med allmøter annen hver uke. Senere da vi var 50-60 personer holdt ikke dette heller, og da begynte vi med interne nyhetsbrev. Jeg tror vi undervurderte dette litt. Det er lett å glemme at ansatte som jobber med dedikerte oppgaver ikke har all informasjon og kan se helheten.
Ser etter folk som får ting gjort
Sagen investerer i tidlig fase gjennom Protonic Partners. Som investor ser han etter gründere som får ting gjort. Så langt har Protonic 16 selskaper i porteføljen, og ser etter startups som gir seg i kast med vanskelige problemer.
