En storavtale etter den andre har på kort tid tikket inn for Oslo-startupen Unloc, som tar sikte på å digitalisere verdens nøkler.

Denne uken ble det kjent at det svenske butikk-konsernet Axel Johnson satser millioner på konseptet. Det samme gjør Obos og Schibsted, som begge er kunder og har uttrykt stor tro på nøkkelteknologien. Selskapet økte staben fra fem til 18 bare i fjor, med talenter fra størrelser som Facebook, Storebrand, DNB og Vipps.

– Man må unnslippe frykten av å være liten, sier gründer og CEO i nøkkel-startupen, Kris Riise.

I dette intervjuet deler gründeren sine erfaringer fra jakten på de virkelig store kundene, deriblant Obos, Schibsted, Selvaag og Urbanium.

Som natt og dag med én avtale

Unloc ble spunnet ut av Telenor, som til tross for et vellykket pilotprosjekt sammen med Kolonial i 2016, valgte å vrake konseptet. Noen av de involverte i prosjektet, gründerne Riise og August Flatby, valgte da å forlate de trygge rammene og satse på at teknologien kunne få ben å stå på utenfor konsernet. De overbeviste Telenor om å overføre alle rettighetene til teknologi og know-how fra prosjektet og inn i startupen. Ett år senere landet de sin første partner: hjemmesykepleien i Halden kommune.

– Det var via noen kontakter som visste at Halden ønsket å sikre at sykepleierne kunne hjelpe hjemmeboende og pleietrengende, i stedet for å kaste bort livsviktig tid på å kjøre og hente nøkler. Da fikk vi en introduksjon, og slik kom vi i dialog, sier Riise.

– Den første avtalen er helt avgjørende. Det skaper kredibilitet når en stor aktør kan si at produktet ditt løser et problem. Det var natt og dag når vi gikk inn i andre møter, etter den første avtalen, forteller han.

– Hvordan går man frem, som liten startup, i møte med en så stor aktør?

– Det kan gjøres ved å sette deg deg inn i problemet som kunden forsøker å løse. Da blir fokuset å finne frem til en god løsning, og ikke på om selskapet ditt er stort eller modent nok. Det skaper tillit, sier Riise.

Møtet med isveggen

Etter at avtalen med Halden var i boks, rettet Unloc søkelyset mot privat sektor. Etter hvert har en rekke tunge eiendomsselskaper blitt med, både som kunder og investorer. Nøkkelen, må det være lov å si, ligger i stor grad i ambassadør-rollen de eksisterende partnerne tar på seg.

– Vi mottar for eksempel mange forespørsler fra selskaper som har lagt merke til Obos-avtalen. Det handler om at vi bruker våre kunder som ambassadører; de går ut i medier og snakker om hvordan problemet har blitt løst.

Når det er sagt, løser ikke store eller kjente kunder alltid salgsprosessen.

– Internt hos oss har vi ambassadører som funker veldig bra. Men i de verste tilfellene møter vi bare en isvegg med store krav og «policies». Da må man bare skjære gjennom, og stå på sitt. Av og til må man også bare trekke seg ut, fordi man ikke får det rommet som trengs. Hvis du skal skalere, kan du ikke skreddersy for mye, for tidlig.

– Det handler også om integritet. Man må tillate seg å være tøff i forhandlinger med corporates. Samtidig må du vise tydelig at du forstår problemet, og at du er dedikert til å løse det. Opplever du ikke å få handlingsrom når du viser deg frem på den måten, er det kanskje feil match.

Problemløsning med duct tape

– Men hvordan identifiserer dere mulighetene, de potensielle kundene?

– Gründeridéen din kommer jo fra et sted, og det er høy sannsynlighet for at potensielle kunder kjenner seg igjen i det problemet. Start med å gjøre historien din relaterbar og se hvem som har størst smerte av problemet. Finn ut hvem som lider mest. De har ofte størst betalingsvilje.

Denne metoden bør også benyttes til å eliminere navn fra listen over potensielle kunder og samarbeidspartnere, ifølge Riise, og iallefall innledningsvis.

– Hvis du snakker med noen som ikke har så mye å tjene på løsningen din, prater du nok til feil publikum. Disse kan du komme tilbake til senere når produktet ditt er bedre. I starten behøver du noen som er villige til å betale for din duct tape, bare den løser problemet deres.

Problem over produkt

Men når man først er innenfor døra hos de store, understreker Riise, er det viktig å sette seg inn i hvordan de opererer.

– Still spørsmål på forhånd, slik at du vet hvem du møter og hva du burde fokusere på. Slike møter kan ikke være «blind dates». Da er det høy risiko for å brenne den ene muligheten du får, sier han, og legger til:

– Hvis du skal jobbe med store corporates, må du forstå hvordan de opererer. Det er behov for forankring, og mye skal godkjennes i ulike avdelinger. De er treige sammenliknet med deg. Da er det avgjørende at du har seniorkompetanse som vet hvordan håndtere slike store kunder. Har man ikke det, må man passe på å fokusere på problemet. Snakk om problemet som må løses, og ikke bare pitch produktet.

Visjoner og trege prosesser

For det er fremtiden du ser for deg som må selges inn, mener Riise, og ikke det du kan levere i dag.

– Det du har i dag, er ofte ingenting. Kanskje bare noe greier satt sammen med duct tape. Det er ikke stabilt nok, møter ikke nødvendigvis sikkerhetskravene, GDPR og slikt. Én dag vil det være på plass, men det er det ikke i dag. Som startup kan du tillate deg å selge et produkt i dag, som ikke er klart før om ni måneder, fordi de du snakker med har lange, tunge prosesser. Det går ofte måned etter måned å komme i havn med en corporate-avtale. Da kan man tillate seg å være litt «ballsy» i omtalen av eget produkt.

– Det høres risikabelt ut?

– Jo, det kan du si. Men det er noe med forventningene man har til et startup-samarbeid. Man sitter ikke på en kant og lager noe, som deretter skal lanseres i sin helhet. Det er slik store selskaper ofte jobber internt, sier Riise.

Offentlige anskaffelser som forbilde

Han trekker frem eget Obos-samarbeid som et tydelig eksempel. De har jobbet sammen i to år.

– Og nå sitter de i dialog med oss daglig og utvikler produktet sammen med oss. Slike samarbeid handler om tett samarbeid og tilpasningsvilje hos begge parter.

Han viser til ordningen med innovative anskaffelser i offentlig sektor, som en god modell og noe å strebe etter i startup-corporate-samarbeid.

– Man trenger ikke alltid å kravspesifisere. Man må ha handlingsfrihet, slik at begge parter kan være med å forme produktet. Sånn sett må man tvinge corporates til å jobbe på startupens premisser.

Ressursutveksling

Dette gjensidige nytteforholdet som gründeren skisserer, stemmer godt overens med det doktorgradstipendiat Dennis Gan ved Universitetet i Oslo har funnet i sin forskning på nettopp samarbeid mellom startups og corporates.

– Slike samarbeid tillater begge parter å dra nytte av eksterne ressurser som ellers ikke er tilgjengelig internt. På en måte er det ressurs-komplementært. For eksempel håper startups, når de inngår slike samarbeid, å oppnå markedstilgang og legitimitet via corporates, mens store selskaper håper å få tilgang til ny teknologi, nye forretningsmodeller, samt nye talenter, skriver han i en epost til Shifter.

Tidsparadokset

Ifølge Gan kan en startup-hverdag og et corporate-dagsverk knapt sammenlignes; «de er fra fullstendig forskjellige verdener».

Et tydelig eksempel, er oppfatningen av tid og fremdrift.

– Startups er kvikke og beveger seg raskt. Store selskaper klarer ikke holde følge, og deres beslutningssyklus kan deles inn i kvartaler. For startups er dette uakseptabelt, og kan bety forskjellen på liv og død. Startups forventer avgjørelser i løpet av dager, ikke kvartaler.

Her kreves det tilpasning fra begge parter, mener han; mens corporates må unngå for mange møter «som bare stjeler tid», må startups justere forventningene til hva de kan få ut av samarbeidet.

– Store selskaper bør ikke love bort stjernene og månen. De bør ikke bidra til urealistiske forventninger, og unngå for all del å fremstå som startupens frelser.

Nytt i Norge

Samtidig påpeker Gan at slike samarbeidsformer fortsatt er et nokså nytt fenomen i norsk næringsliv, noe som kommer tydelig frem i ulike prosesser.

– I vår forskning har vi funnet at de fleste store selskaper ikke har de riktige prosedyrene på plass når det kommer til samarbeid med startups.

Særlig peker han på at ledere fra ulike deler av organisasjonen snakker med ulike startups, uten å koordinere eller kommunisere på tvers internt.

– Det er veldig rotete, sier han og legger til:

– Startups er også mer åpen, mens corporates er lukket. Derfor bør startups holde igjen litt, når de snakker med store selskaper. De bør ikke gi bort for mye, for tidlig, uten at papirarbeidet er på plass. Mens noen store bedrifter har gode intensjoner, oppfører andre seg som bøller.

– Hva mener du om en fremgangsmåte som baserer seg på å snakke om problemet som må løses, og ikke nødvendigvis løsningen startupen kan tilby?

– Jeg synes det gir mening. Store corporates ønsker seg startup-samarbeid for deres innovasjoner. Derfor bør også de kaste problemer i deres retning og la dem finne løsninger, og ikke diktere hvilken form den skal ta.