– Det er veldig vanskelig å rette opp tidligere feil man har gjort med eierstrukturen.

Det sier Avtar S. Jasser i SaaS-selskapet CatalystOne Solutions som tilbyr digitale HR-løsninger.

Han tar et oppgjør med et vanlig uttrykk blant gründere og investorer som «hent penger mens du kan» og «hent mer enn du trenger».

– Vel så viktig, er spørsmålet om når du skal hente penger. Er det for tidlig? Kan man vente? – Jeg tror det er viktig å satse tungt når du har suksess, men gründere har lett for å definere små fremskritt som suksess, sier den erfarne gründeren.

Rask vekst uten ekte etterspørsel

Under et innlegg på SaaSiest-konferansen i Malmø sist uke delte han av egen erfaring. Den går langt tilbake. CatalystOne ble opprinnelig etablert i 1998 av andre enn Jasser, som kom inn som ansatt nummer 13 på denne tiden, for å jobbe med salg.

– Dette var før dotcom-boblen sprakk og pengene satt løst, forteller han.

I løpet av få måneder hadde selskapet 75 ansatte og et hovedkontor i USA.

– Et produkt som markedet faktisk etterspurte, såkalt product-market-fit? Jeg tror ikke vi hadde det, men det var ikke noe problem for vi hadde masse penger og bra fester.

SaaS-selskapet CatalystOne vil på børs med 130 millioner i ARR

Opp fra asken

Etter at boblen sprakk og investorene trakk seg ut, fikk ledelsen mulighetene til å kjøpe opp restene. Det nye selskapet CatalystOne Solutions startet opp i 2004, denne gangen med Jasser på eiersiden.

Ifølge Jasser, som nå har fordelen av å kjenne historien, ble dette en veldig viktig periode for selskapets videre utvikling. Omsetningen lå nesten paddeflatt de neste fire årene. Til tider lurte han på om han ville kunne beholde sitt pantsatte hus.

– Det føltes som å vandre i en ørken. Men vi sluttet aldri å flikke på produktet og fant etter hvert frem til HR-segmentet som var lovende. Samtidig bygget vi kultur i bedriften rettet mot å skape verdi for kundene og ikke investorene, sier han.

Glad for manglende investorinteresse i den tidlige fasen

Det var først i 2010 at Jasser begynte å bli overbevist om at deler av produktet var i ferd med å finne sin plass i markedet. Løsninger for prestasjonsledelse var noe kundene var fornøyde med og villige til å kjøpe stadig mer av. Likevel var det umulig å få investorene med. I dag er Jasser glad for det.

– Vi hadde noe suksess på denne tiden, men det var det ikke så lett å vite der og da. Faren var at vi hadde tatt inn investorer som ville fått en for stor del av det som etterhvert skulle vokse til noe mye bedre.

Først i 2017 hentet Jasser ekstern finansiering. Siden da har omsetningen vokst jevnt og trutt med 35 prosent i året.

"SaaS-massakren" har rammet disse bransjene hardest

– Vi skulle hentet mer enn de 20 millioner kroner vi gjorde den gangen. Vi hadde mer suksess enn vi skjønte der og da.

– Det er en maraton å bygge et selskap. Det tar tid for et produkt å finne sin plass i markedet. For en gründer som har masse følelser for selskapet, er det derfor viktig å bevare kontrollen. Med en liten eierandel har man begrenset påvirkning på de viktigste beslutningene om selskapets fremtid. Men med 30-40 prosent, eller høyere, er man en viktig spiller ved eierbordet.

Fant frem til SaaS-modellen på egenhånd

Selskapet som etter hvert skulle bli til CatalystOne Solutions ble etablert året før Salesforce ble til i 1999. Kunderelasjonssystemet til Salesforce (CRM) regnes i dag som pioneeren for SaaS-selskaper. Men modellen med salg over nettskyen tok flere år å etablere.

– SaaS var et helt ukjent begrep den gangen. Vi var jo skybaserte, men forretningsmodellen kom til oss på slump, sier Jasser.

Selskapet solgte opprinnelige lisenser, som var det vanlige for IT-selskaper i tiden etter dotcomboblen tidlig på 2000-tallet. Problemet var at lisenser ble veldig dyrt for kundene.

Her er tallene som gir høy verdsettelse for SaaS-selskaper som trenger penger nå

– De fleste av kundene våre innen HR hadde et driftsbudsjett, men ikke et investeringsbudsjett. Så da forsøkte vi med leasing som kunne belastes driftsbudsjettet, og det gikk greit.

Etter hvert tilbød vi årlige abonnement som passet bedre for kundene, med en support-avgift bakt inn i prisen for å gjøre det så enkelt som mulig.

– Det var jo SaaS vi drev med, vi bare visste det ikke, sier Jasser i dag.

Sikter mot børs med 0,8 prosent i churn

I dag gjør CatalystOne Solutions seg klare for børsnotering. Øverst på selskapets skryteliste står den rekordlave churnen på 0,8 prosent per år blant kjernekundene. Det betyr at kundene så og si aldri sier opp.

– Vi har et produkt som implementeres i hele organisasjonen og som alle bruker. Det blir integrert med store deler av IT-landskapet, og så jobber vi veldig mye med kundene for å hjelpe dem med å lykkes med vårt produkt, sier Jasser om hvordan de lykkes så godt med å holde på kundene.

Resultatet er en "net retention rate" på 118 prosent, som betyr at selskapet selger 18 prosent mer til sine eksisterende kunder år for år. Når CatalystOne Solutions øker de gjentakende årlige inntektene (ARR) med over 30 prosent per år, er det her snøball-effekten innen SaaS dukker opp.

Seks lærdommer fra Nordens største SaaS-konferanse

– For oss er det ARR-vekst som er viktigst. Salg til nye kunder og net retention. Alt annet er underordnet, sier Jasser.

Variabel lønn knyttet til veksten

For å sikre at alle drar i samme retning har han innført variabel lønn for alle ansatte basert på ARR-veksten.

– Det har fungert bra. Hvis veksten stopper opp, så har vi et problem i selskapet, det er derfor vi sikter mot stabil vekst, sier han.

– Hva med organisasjonskulturen?

– Det er veldig enkelt, egentlig. Vi tenker langsiktig og har fokus på det som skaper verdi for kundene. Når en kunde er forkjølet, er også vi syke, da har vi alle et problem. Vi tjener penger når vi klarer å holde på kundene lengst mulig, det gjør vi ikke hvis det er høy turnover blant de ansatte som betjener kundene.

Adoptert en skole i India

Jasser kom til Norge fra India som 18-åring. Han har tatt med seg historien inn i selskapet og forsøker samtidig å gi noe tilbake.

CatalystOne Solutions har adoptert en indisk skole for de fattigste barna, inkludert de som bor i slummen.

Selskapet finansierer lærere, datamaskiner, internett og skolebygning slik at de får en god utdanning.

Planer om å bli i selskapet etter børsnoteringen

– Mange norske selskaper kaster seg nå på SaaS-modellen, selv om andelen abonnementsinntekter kan være svært lav. Hva tenker du om det?

Dette må på plass før ledende Saas-investorer putter penger i selskapet ditt

– Det er fint med oppmerksomhet rundt modellen. For investorene er det enklere å gjøre verdivurderinger når alle bruker de samme nøkkeltallene. Det er ikke mer enn fem-seks år siden at vi forsøkte å få lån med sikkerhet i vår ARR, men det var helt umulig. Jeg tror ikke de forstod modellen.

Jasser har planer om å bli i selskapet i minst ti år til.

– Mange ledere er opptatt av det kortsiktige. Du må gjøre dine valg, og de har alle konsekvenser. Ikke alle gidder å utvikle et selskap i over 20 år. Det må føles rett og ikke handle om å bli rik fortest mulig.