Han hadde vært den som hadde frontet selskapet, vært i mediene og stått på scenen på konferansene og fortalt om det store de skulle gjøre. Men egentlig hadde Murshid Ali aldri hatt lyst til å være administrerende direktør. Han ville ikke være den personen som skulle bære selskapet på sine skuldre eller være det profilerte ansiktet utad. Drivkraften lå i å bygge, løse et problem. Det hadde bare ikke vært noen andre i selskapet som ville ta denne rollen. Så i fraværet av noe bedre tenkte han at han kunne gjøre jobben i en periode.

Når han nå noen år etterpå, i 2018, kjempet mot det som var hans store mareritt – gå konkurs og tape pengene og tilliten fra alle de lokale småinvestorene som hadde satset på ham og Huddlestock. Og for egen del blitt tvunget til å ta en vanlig jobb.

– De hadde hatt tro på oss, og jeg visste at mange av dem ikke hadde råd til å tape disse pengene, selv om det kanskje bare var 50.000 kroner. Jeg kjente en ekstrem ansvarsfølelse, dette måtte vi få til uansett, forteller Murshid om de dramatiske månedene da fintech-selskapet hadde gått tom for penger, etter at de ikke hadde klart å få med seg nye investorer på laget.

Venner og kjente rådet ham til å legge ned selskapet, ta støyten og gå videre i livet. Det var da han gikk til foreldrene for å låne penger for å lønne de ansatte.

– Jeg visste ikke om jeg ville få pengene tilbake igjen. Selskapet kunne jo gå konk, og da ville jeg ha sittet med gjeld opp etter ørene og vært fucka, sier Murshid om løftet han og medgründer Øyvind Hovland gjorde.

Fin fasit

Når vi nå skriver 2022, kjenner de fleste fintech-interesserte Shifter-lesere glansbilde-varianten av Huddlestock-reisen ganske godt. Kongstanken da de startet i 2014, var å gjøre noe med den høye kurtasjen på aksjehandel - eller som Shifter skrev den gangen - «gjøre vanlige folk til superinvestorer». Gründerne ville lage en tjeneste for «crowd-trading», der flere kunne gå sammen i en stor handel, og slik få både lavere kurtasje og tilgang til gode investeringsråd.

Etter først å ha rettet seg mot slike vanlige folk, valgte selskapet å satse på bedriftsmarkedet. Senere kunne gründerne cashe inn en solid slump penger i forbindelse med børsnoteringen.

Murshid Ali har ikke blitt mindre likvid etter at han også solgte seg ned i sitt neste selskap, solenergi-raketten Norsk Solar. Nå er han i gang med enda en startup, Skyfri, et cleantech-selskap som tar vare på solkraftverk gjennom digital overvåkning og automatisert vedlikehold. Der har han fått med seg flere kjente internasjonale investorer i en bransje som vokser ekstremt raskt.

Som et ædda-bædda til oss andre dødelige har han dessuten pyntet CV-en med en doktorgrad på tampen av fjoråret. Der han ser på hva staten gjør for å hjelpe gründere med å lykkes – riktignok med en viss stordriftsfordel, siden nettopp Huddlestock og Norsk Solar er casene. Resultatet har blitt en doktorgradsavhandling om entreprenørskap som er ganske unik i både norsk og internasjonal sammenheng.

– Forskning er stort sett «top down», man ser på ulike variabler, og man trekker konklusjoner ut fra dette. Jeg tror det er første gang det er levert en avhandling fra gründerens eget perspektiv, sier Murshid om prosjektet som forståelig nok har tatt sin tid – hele ni år.

Gründerspirit vekket

Det var ikke gitt at den Sri Lanka-fødte rogalendingen skulle sitte igjen med slike meritter som 37-åring. Han slet nemlig med å venne seg til skolen.

– Jeg likte heller å sitte på biblioteket å lese bøker. Så jeg måtte ta siste året på videregående på nytt, fordi jeg strøk i fransk. Det var en lærepenge. Til da hadde jeg trodd at jeg bare kunne cruise gjennom skolen.

Foruten å lære seg fransk brukte Murshid ekstraåret på videregående til å pløye gjennom alle de store klassikerne i verdenslitteraturen, før han dro til NTNU for å studere, eller komme seg ut av «Stavangerbobla» som han selv sier det. I Trondheim ble boknerden fra Stavanger en del av Kulturutvalget på Studentersamfundet. Det ble den første gründerspiriten vekket.

Lenge hadde forfatterbesøkene til Kulturutvalget gått ganske dårlig økonomisk. Riktignok fikk de møte både Reiulf Steen og Henning Mankell, men det ga ikke særlig mye penger i kassa.

– Vi var jo egentlig en gjeng nerder på litteratur og film, og ble litt «mobbet» av resten av gjengen på Samfunnet, fordi vi alltid gikk i minus.

Det var da de kom på at de kanskje burde kjøre standup-shows i ukedagene.

– Med standupkveldene gikk vi plutselig i pluss. Det var en vekker for meg, forteller Murshid, om den første følelsen av å tjene penger på noe..

– Jeg lærte meg å samarbeide på tvers av ulike grupper, og vi skapte noen helt sykt kule events.

Internasjonaliseringen

Murshid beskriver seg selv som en middelmådig student, helt frem til han dro til London School of Economics for å studere entreprenørskap i 2006.

I den britiske hovedstaden møtte han et helt annet læringsmiljø enn han var vant til fra Trondheim på den tiden, forklarer seriegründeren. Mens det på bacheloren på NTNU var store forelesninger, der lærerne holdt lange monologer, og nærmest ble irriterte hvis det kom spørsmål fra studentene, ble de oppmuntret til å snakke og stille spørsmål, og jobbet ofte i små grupper.

– I London opplevde jeg at jeg kunne konkurrere med de beste, og var på topp to prosent i klassen. Det var motiverende på en helt annen måte, forteller han.

Det var også da han innså at kreativitet var makt.

– Det å ha gode ideer og skape ting betyr mye mer enn å ha lommene fulle av penger.

Slik tenker norske startup-investorer om tech-krasjet og tiden fremover

Uten rammer

Da han var ferdig på LSE i 2008, hadde han virkelig fått blod på tann, og dro videre til Gründerskolen i Cape Town. Der jobbet han i noen måneder for det man den gangen kalte en tech-startup. Selskapet sendte ut SMS med handlekuponger som kunne brukes i butikkene, og var verdsatt til over 200 millioner dollar – en «megahype» ifølge Murshid. Men det var ikke selve produktet som satte mest spor.

– Sjefen satt med føttene på bordet, og det var ingen begrensninger for når du kunne komme og gå. De var så frigjorte i måten de tenkte på, litt som store barn. De bare utfoldet seg. Selskapet gikk konk etter hvert, men gründerne var likevel veldig inspirerende. De kunne skape sine egne rammer, uten hele tiden å tenke på kutyme og alt som begrenser deg i et etablert selskap.

Oppholdet gjorde at Murshid la en ny plan. Han ville ta en master i finans og deretter jobbe i City of London for å tjene penger til et eget gründereventyr. Etter masteren på det prestisjetunge universitetet i Grenoble var det imidlertid ingen lek å få jobb i finansbransjen. Børsene hadde gått på trynet da Lehmann Brothers kollapset. Midt i finanskrisen var det nærmest fullstendig rekrutteringsstopp.

– Jeg endte opp med å gå arbeidsledig i London i to måneder og kjenne på fattigdommen. Jeg husker spesielt en kveld da jeg gikk forbi McDonalds og måtte legge meg sulten fordi jeg ikke engang hadde råd til å kjøpe en burger til to pund.

Det første selskapet

Utveien for Murshid ble en midlertidig jobb på den norske ambassaden i Riyadh i Saudi Arabia, så fondsmegler på Aker Brygge, før turen gikk hjem til Stavanger for å jobbe i «oljå». Drømmen om å starte for seg selv levde imidlertid videre.

– Jeg brydde meg ikke om penger og hvor mye jeg skulle tjene. Min store ambisjon var å kunne være min egen sjef. Gjøre noe som jeg likte, og ikke minst jobbe med de folkene jeg ønsket å jobbe med.g

Sammen med flere bekjente i Stavanger startet han konsulentselskapet Norsaco. Forretningsideen var å hjelpe teknologiselskaper innen olje og gass med å eksportere til Midt-Østen. Norsaco tok 30.000 kroner «upfront» for å hjelpe selskapene, med senere månedlige «retainere».

Det ble en bratt læringskurve. Murshid kunne så absolutt ikke leve den litt naive drømmen om å være et «voksent barn» som gjorde akkurat som han ville, men måtte deale med mektige beslutningstagere i noen av regionens største selskaper – blant annet den kjente oljeservice-legenden Ståle Kyllingstads IKM Gruppen. Selv om både kunnskapen og pengene rant inn, innså Murshid gjennom omgangen med de mange oljegründerne at det var forskjell på å drive et konsulentselskap og et teknologiselskap.

– Dersom jeg skulle bygge noe som var større enn bare de som jobbet i selskapet, måtte jeg gjøre noe med teknologi. Det var da jeg hoppet av for å begynne på en doktorgrad, der oppgaven var å dokumentere oppstarten av et tech-selskap.

Nybrottsarbeid

Selskapet som skulle dokumenteres het altså Huddlestock, og ble startet av Murshid selv, sammen med nevnte Øyvind Hovland og Michel van Tol.

Murshid beskriver gründerprosjektet som «et nybrottsarbeid av dimensjoner, og en oppoverbakke uten like». Ingen av gründerne hadde bygget teknologiselskap tidligere.

– Vi hadde totalt fravær av gode råd, forbilder, og ikke minst investorer som hadde den kunnskapen vi trengte. Å bygge et fintech-selskap fra Norge den gangen var sinnssykt vanskelig. Jeg kan telle på fingrene hvor mange som lyktes, forteller Murshid.

Han forteller om en lang rekke møter med banker og finansaktører, uten å få særlig napp. Redningen for selskapet var å flytte til London i 2016.

– Hvorfor var det så vanskelig å få til dette fra Norge?

– Det handlet nok om skaleringseffekten, at hjemmemarkedet ikke er stort nok. Man hadde heller ikke finansieringsmekanismene som var villig til å ta risikoen som gjorde at man fikk det til. Revolut hentet for eksempel eksepsjonelt mye kapital, i likhet med Monzo og Starling Bank.

Murshid og Huddlestock hadde som nevnt samlet en stor gruppe småinvestorer fra Rogaland, for å finansiere den tidligste fasen av selskapet.

– Så det var markedet og tilgangen på kapital som gjorde det vanskelig?

– Jeg har snakket med Johan Brand fra Kahoot om dette. Han sier at du må hente fra dem med de dypeste lommene så tidlig som mulig, så det ikke blir et ork i de senere rundene.

Mange vanskelige valg

Murshid opplevde at det var mye å ta stilling til. Alt fra hvordan han fant utviklere til å bygge produktet (for eksempel i Ukraina), til hva slags kompetanse han skulle ansette neste gang, om det trengtes en markedsføringssjef eller en økonomisjef. Og hvor mye skulle han egentlig være i media.

– Alle valgene er der, og du har ingen som forteller deg hva du skal gjøre. Du må bare finne ut av det selv.

– Du mener dette har endret seg nå, både for deg og generelt i det norske økosystemet?

– Som erfaren gründer har jag en helt annen speed i det nye selskapet, Skyfri. Jeg vet hva jeg bør ha stålfokus på og hva jeg må oppnå. Jeg forstår mye bedre at gründerreisen er mange små steg mot et mål. Før visste jeg ikke hvor jeg skulle trå hen, nå vet jeg hvor jeg må gå for å nå det målet. Det er ekstremt betryggende.

Den følelsen

Selv følte Murshid som nevnt på et sterkt forventningspress som profilert gründer av Huddlestock.

– Jeg ble hyllet som et eller annet geni, bare fordi jeg hadde startet et selskap. Jeg kjente på et «impostors syndrom», forteller han.

Han ble blant annet invitert til en stor næringslivskonferanse i Stavanger, der han skulle intervjues foran et stort publikum.g

– Jeg tenkte «hvorfor skal jeg være på den scenen, jeg har jo ikke fått til en shit». Vi hadde bygd et produkt og flyttet til London, men vi slet med traction og slet med å hente penger. Jeg var redd for å gå tom for penger om tre måneder, så skulle jeg være der å snakke om hvor flott og fantastisk alt var. Jeg taklet ikke slike ting. Og jeg føler jo nesten den dag i dag at jeg ikke har oppnådd noe.

– Det er litt «lættis», men kanskje er det nettopp denne følelsen som er drivkraften.

Gründerparet trengte 45 minutter på telefon for å sikre seg 90 millioner kroner – nå er selskapet vurdert til 1,6 milliarder

Feil forretningsmodell

Sett utenfra så det jo ganske så «smooth» ut da han til slutt kunne gi de første investorene 10-gangeren på pengene da Huddlestock gikk på børs.

Nå går han for første gang ordentlig i dybden om hvor skrøpelig det sto til med selskapet, og kommer med nye detaljer om hvorfor det holdt på å gå så galt. Inn i 2018 gikk det som kjent opp for gründerne at den «geniale» B2C-modellen, der de skulle henvende seg til vanlige folk som ønsket å tjene penger på aksjer, ikke fungerte. Det gjorde det ikke bedre at daværende toppsjef i selskapet plutselig sluttet.

– Det var med ett helt umulig for selskapet å hente kapital. Alle hadde mistet tilliten til oss, både investorer og andre, forteller Murshid.

Så ille var det at enkelte av de institusjonelle investorene tok til orde for at gründerne skulle hoppe av og starte på nytt med et utenlandsk foretak, og slik kvitte seg med alle de små Stavanger-gründerne.

– Men hadde jeg valgt en vei, så måtte jeg stå i det. Du kan alltid finne på unnskyldninger, at captable’n er fucka eller whatever, men det er din jobb å finne ut av det. Du kan ikke bare la folk være i stikken.

– For meg ble det førsteprioritet å lykkes på vegne av investorene. Å legge ned selskapet var ikke et alternativ.

Han beskriver pivoteringen fra B2C til B2B som «et nederlag uten like» for ham personlig, men at det var helt nødvendig for å overleve.

Product market fit

Nøkkelen til fintech-selskapets overlevelse lå i at de hadde bygget en teknologisk løsning som faktisk fungerte, og var veldig mye bedre enn mye av det finansrådgiverne og bankene satt på den gangen. Selskapet hadde dessuten et prosjekt på Sri Lanka der løsningen ble testet med en investeringsbank. Tidligere hadde samlingen av kunder i slike fellesinvesteringer skjedd manuelt fra finanshusenes side, der de tok kontakt med hver enkelt. Huddlestocks B2C-løsning fungerte perfekt som verktøy til å effektivisere dette arbeidet.

De trengte ikke lenger jakte folk flest i massemarkedene. For nå hadde Huddlestock en «product market fit» overfor bedriftskunder som allerede hadde kunder. Gjennom daglig leder i Tyskland, Peter van Kleef, fikk Huddlestock en vei inn til storbanken BNP Paribas,

De fant også sammen med Stig Myrseth og Dovre.

– Vi innså at det var en stor forskjell mellom fintechs og tradisjonelle selskaper. Da vi snakket med bankene, satt det jo bare menn i 50-åra med grått hår og dress og ikke skjønte bæra. Det var en mismatch mellom dem og oss. Vår strategi var å finne noen som kunne snakke det språket og gjøre innsalget, men som manglet tech-stacken.

– Vi fusjonerte med Dovre, og klarte å hente penger igjen. Da begynte ballen å rulle og selskapet kom over kneika.

Ville bevise at de kunne

– Du er jo en av mange som har ført selskapet dit det er, og det er mange tilfeldigheter. Du kunne jo kommet unna med det?

– Nei, hadde Huddlestock gått konk, hadde jeg aldri fått hentet penger igjen, og måtte gått til Aker «Fucking» Solutions og fått meg en jobb. Det var mitt største mareritt.

Han opplevde dessuten at mange tenkte på Huddlestock som en fiasko. «Det ble jo aldri noe Revolut» ble det sagt i miljøet.

– Jeg ville vise at det går an å reise seg, å gjøre det umulige. Jeg har ståltro på at det mennesker virkelig vil, får de til, uavhengig av omstendighetene.

Tillit og verdier

Da de klarte å redde selskapet med et nødskrik handlet det ikke bare om at Murshid måtte holde ut, men også de andre i gründerteamet.

– Jeg hadde startet Huddlestock med Øyvind og Michel, som jeg kunne gå i krigen med, som jeg kunne stole på at var der for meg når det svarte hullet dukket opp. Vi var alle klare på at dette skulle vi få til.

– Hva kjennetegner slike mennesker?

– For meg handler det om tillit og verdier. Som investor har jeg sett gründere med store egoer. Jeg har sittet i møter der gründere overkjører hverandre, i stedet for å gi komplimenter til hverandre. Det forteller meg at gründeren setter individet foran teamet, og det åpner opp for tillitsbrudd.

For Murshid handler «verdier» om hvordan man forvalter investorenes penger, ikke bruke dem på unødvendig luksus og tull.

– Jeg er ingen hellig Jesus-figur, men for meg er det viktig å huske at investeringskapitalen ikke er gründernes penger. Jeg skal levere tilbake de pengene, pluss fem eller ti ganger til.

Doktorgraden og barn

– En ting er at du holder på som du gjør, men du har en kone og etter hvert også barn. Du må vel også ta hensyn til de nærmeste oppi dette?

– Jeg var så heldig at jeg gikk av som daglig leder i Huddlestock da sønnene min Elias ble født. Årene fra han ble to år har vært noe roligere. Jeg har dessuten fått uvurderlig støtte fra min kone underveis.

I forbindelse med den vellykkede børsnoteringen har han også fått likviditet til å tilbakebetale lånet til foreldrene sine pluss litt til. Investorene fikk også igjen pengene sine, og var happy, ifølge Murshid.

– Nå er jeg ikke lenger redd for at jeg må ta meg jobb i Aker Solutions.

Når han nå endelig har fått godkjent doktorgraden, er det nok en brikke som har falt på plass. For aller første gang i sin yrkeskarriere har han nå bare ett prosjekt, Skyfri.

– Det er snart ti år siden du begynte, det er jo ingen andre enn deg selv som hadde spurt etter den doktorgraden, så du kunne lagt dette fra deg?

– Jeg har jo tenkt i de baner. Men når du skriver en doktorgrad er det et helt apparat som hjelper deg, både veiledere og fakulteter. Du får utrolig mye fra folk som viser deg tillit.

– Det å skrive en doktorgrad er et ekstremt ensomt, krevende, og intellektuelt arbeid. Du gjøre det for å bevise for deg selv at du er kapabel til å få den høyeste akademiske bemerkelsen basert på et stykke arbeid som du selv gjør og finner på. For meg var det en fandenivoldskhet i det.

– Hvordan fikk du tid til dette i praksis, sammen med investeringer, entreprenørskap og barn?

– Jeg har hatt anledning til å jobbe med den i feriene. Det har nok gått på bekostning av Elias. Jeg kunne sikkert brukt mer tid på ham, og vært mer til stede som far. I stedet har jeg sittet i et hjørne og skrevet på oppgaven min.

Etter at han fikk realisert kapital både i Huddlestock og Norsk Solar, har Murshid vært opptatt av å gi tilbake. I stedet for å ruge på pengene, har han investert i over 45 selskaper de siste årene. Alt fra 50.000 kroner i de minste til halvannen millioner kroner.

– Det har ikke bare vært smarte valg. Men så tenker jeg at enten kan du være med å skape noe, eller så kan du putte pengene inn i død kapital som ikke har noen samfunnsnytte.