Sponds administrerende direktør Trine Falnes deler selskapets vekststrategi.
Sponds administrerende direktør Trine Falnes deler selskapets vekststrategi.

Spond-metoden: – Når du entrer nye markeder, kan du ikke tenke på det som land eller regioner

Da Trine Falnes for to år siden ble en del av Spond, manglet selskapet en tydelig vekststrategi. Hun brettet ut verdenskartet, tok grep og dro til London. Nå bruker selskapet metoden i alle nye markeder.

Publisert Sist oppdatert

Spond ble tidligere i høst verdsatt til en halv milliard kroner etter at oppkjøpsfondet Verdane kjøpte 20 prosent av alle aksjene i selskapet.

Gründer Per-Otto Wold fortalte i forrige uke om veien til fra null til en million aktive brukere av tjenesten som hjelper grupper og klubber å organisere aktivitet.

Et viktig stikkord i arbeidet har vært å fokusere, fortalte han, også hva gjelder utenlandssatsingen, ledet av selskapets administrerende direktør Trine Falnes.

– Vi er en gjeng med veldig ambisiøse og entusiastiske mennesker, så det å prioritere bort ting er kjempevanskelig, men også kjempeviktig, sier Falnes.

– Vi øver hele tiden på å si: «Dette er spennende. Vi skal gjøre det. Bare ikke nå».

Fra 0 til 400.000

Spond dominerer i hjemmemarkedet, men vokser seg stadig større i Storbritannia, og er for øvrig også tilgjengelig i store deler av Europa, USA, Canada og Australia.

Da Falnes ble en del av selskapet i 2019 var appen allerede sluppet i 14 markeder, men det lå ingen strukturert vekststrategi til grunn. Det første hun gjorde var å kartlegge potensialet og faktisk se etter bruk og organisk vekst på verdenskartet.

– Vi brukte mye tid på å observere bruken og se på hvordan veksten foregikk, sier Falnes og forteller at de tidlig sjanset på UK, der de hadde rundt 30.000 brukere.

I dag har Spond straks bikket 400.000 brukere i sitt andre hovedmarked.

Flere fyrtårn

Høsten før pandemien slo inn, brukte Falnes mye tid på å snakke med hundrevis av brukere i Storbritannia. Hun reiste også rundt med et mål om å identifisere og analysere flere fyrtårn som et helt avgjørende ledd i en «lighthouse»-vekststrategi.

Hun forklarer at et fyrtårn her kan representere en idrett eller aktivitet der det er et stort volum, og der Spond i tillegg opplever høy «product market fit» fra dag én.

Et fyrtårn kan også være mikro-markeder med fornøyde brukere som oppdaget Spond organisk, og som forteller at tjenesten virkelig har gjort en forskjell for dem.

Deretter handler det om å forstå brukernes tilhørende nettverk, herunder hvilke muligheter som finnes for både en horisontal- og vertikal vekst i disse markedene.

– Hvis en trener anbefaler Spond til en trener i en annen idrett snakker vi om horisontal vekst. Hvis treneren går til for eksempel klubben sin, fylket, regionen eller særforbundet og anbefaler Spond, så får vi en vertikal vekst, sier Falnes.

Mikromarkeder

Hun mener det også er helt avgjørende å bruke mye tid på å snakke med brukerne og forstå hvordan de bruker tjenesten, for bare slik kan Spond gjøre justeringer fra marked til marked, det være seg mindre funksjonelle endringer eller beskrivelser.

– Aktivitet og sport er universelt, men brukerne kan likevel oppføre seg noe annerledes i de ulike markedene, sier Falnes.

Spond gikk i dette vekstarbeidet også målrettet inn i én aktivitet, ett segment eller én geografi i Storbritannia for å legge grunnlaget for videre skalering og vekst.

På bare noen få måneder gikk de fra 30.000 til 100.000 brukere.

– Når du entrer nye markeder, kan du ikke tenke på det som land eller regioner. Du må helt ned på mikronivå. Ikke en gang byer, men små områder, understreker Falnes og forteller at de tidlig fokuserte på rugby og cricket i Stor-London.

– Vi har prøvd ulike strategier, men det som står igjen som en opplest og vedtatt sannhet nå, er å fokusere på mikro-segmenter og ikke gå for bredt ut.

Ekstremt analytisk

Hun kaller ovennevnte en «seeding»-fase:

Å nå en viss dekning i et gitt aktivitetssegment i en liten geografi.

Det var her en stor sannsynlighet for at en trener kom til å anbefale tjenesten til en annen trener, og Spond kunne dermed aktivere disse ulike nettverkseffektene.

– Utgangspunktet var å skape miljøer der det var sannsynlig at dette skjedde akselerert, sier Falnes og oppsummer fasen i tre ord:

– Ekstremt analytisk, brukersentrisk og relasjonell, sier hun og forteller at de nå er over i en «scaling»-fase i Storbritannia der de nå skal fortsette å vokse seg større.

Parallellt jobber også med samme «seeding»-strategi i andre land, blant annet USA.

– Men det finnes ikke en «one size fits all»-vekststrategi, sier Falnes.

– Hvordan vi jobber i et marked er basert på modningen i akkurat det markedet, og hvilke knapper du ender opp med å trykker på, avhenger av behovet der, sier hun.

Skalerbar modell

Falnes forteller at de blant annet har utviklet et «heat map» der de til enhver tid kan se hvordan Spond sprer seg innenfor gitte aktivitetssegementer og geografier.

– Plutselig kan noen områder begynne å lyse opp. Da må vi inn og se hva som har skjedd, hvilke fyrtårn som finnes og hvordan de jobber, sier hun og legger til:

– Metoden er skalerbar, men du må hele tiden zoome inn og så zoome veldig ut for å se mønstrene i alt som foregår organisk, sier Falnes.

Powered by Labrador CMS