ledelse
Viral advarsel: Profesjonelle ledere ødelegger startups
– Råd fra andre enn gründere har ofte vist seg å være ganske ubrukelige, sier legaltech-gründer Merete Nygaard etter å ha lest Paul Grahams essay om «founder mode». Hun blir ved roret.
Publisert
Sist oppdatert
Paul Graham, medgründer av anerkjente Y Combinator, mener det finnes to måter å drive et selskap på. Enten med gründeren i sjefsstolen - eller med en profesjonell leder ved roret, som for all del ikke må la seg påvirke av en ivrig gründer på sidelinjen.
Han hevder sistnevnte scenario ofte gir katastrofale resultater, nettopp fordi disse menneskene styrer skuta i «manager mode» fremfor «founder mode».
Hvis den første tilnærmingen tillater større kontroll og involvering, argumenterer Graham for at den andre legger (for mye) vekt på delegering og hierarkisk styring.
«Fram til nå har de fleste, selv i Silicon Valley, tatt for gitt at skalering av en oppstart betyr å gå over til leder-modus», skriver han på eget nettsted - og fortsetter:
«Ansett flinke folk og gi dem rom til å gjøre jobben sin. Det høres bra ut når det beskrives slik, ikke sant? Men i praksis, hvis vi skal tro rapportene fra gründer etter gründer, betyr dette ofte; ansett profesjonelle bløffmakere og la dem kjøre selskapet i grøfta».
– Vesentlig større evne til å tenke lenger enn neste kvartalsrapport
Grahams innlegg har gått viralt.
Han viser blant annet til gode eksempler på tålmodige gründere i Brian Chesky (Airbnb), Steve Jobs (Apple), Elon Musk (Tesla og SpaceX), Jensen Huang (Nvidia) og Mark Zuckerberg (Meta).
Det samme gjorde investor og startup-profil Kjetil Holmefjord tidligere i år.
Også han mener mange undervurderer verdien av å ha gründeren på topp lenge.
– Jeg tror veldig på de unike ferdighetene en gründer har i en slik rolle, uttalte Holmefjord den gang og fortsatte:
– De har eierskap til selskapet på en helt annen måte, og med det en vesentlig større evne til å tenke lenger enn neste kvartalsrapport.
Han hadde særlig Oda-gründer Karl Munthe-Kaas' noe motvillige exit i tankene.
Arvtaker Chris Poad har ledet teknologiselskaper i over 20 år.
– Kan være nyttig med litt forandring
En lang rekke norske gründere har de siste to årene også selv valgt å takke av, og det typisk etter seks til åtte år, inkludert Magnus Wanberg (Remarkable), Andreas Slettvoll (Chooose), Karen Dolva (No Isolation) og Stian Aldrin (Minuendo), blant flere.
– Det føles naturlig for meg å gi meg her. Jeg har følt at jeg har vært på overtid en stund nå, og så trives jeg nok uansett best i tidlig fase og med utvikling, uttalte Aldrin i mars.
Aldrin er i dag rådgiver for Akershus fylkeskommune.
– Når man har holdt på en stund, og det fortsatt er en lang vei igjen, kan det være nyttig for både gründer og selskaper med litt forandring, sier han til Shifter nå.
– Jeg savner det kontinuerlig kommersielle drivet, og å bidra til at det er alle sin prioritet, det er vel en av mine styrker. Nå gjør jeg noe virkelig helt annet - offentlig, store selskaper og politikk - så det utfordrer hjernen å lære nye ting og tilpasse seg, sier han og legger til:
– Det er nok sunt å lære seg nye ting innimellom, og det har holdt meg litt for opptatt til å kjenne på noe tomrom.
– Har gitt oss unødvendige omveier
Merete Nygaard etablerte Lexolve, den gang under navn Lawbotics, i 2017.
Hun er fremdeles daglig leder i selskapet, rapporterte nylig om radikale endringer etter syv år i markedet - og har på bestilling lest Grahams essay.
– Umiddelbart virker dette å være ment på litt større selskaper enn oss, men jeg har flere ganger opplevd at råd fra andre enn gründere har vist seg være ganske ubrukelige og gitt oss unødvendige omveier, fordi vi uansett måtte finne ut av ting selv. Ingen kjent prosedyre kunne automatisk anvendes, sier Nygaard og fortsetter:
– Min lærdom er å stole mer på meg selv, min intuisjon har ofte vært rett, selv om den ikke har stemt med råd og «etablerte sannheter» innen ulike fagdisipliner, sier hun og spør:
– Kanskje det er dette som er «founder mode»?
– Har sjeldent fungert å gi ansvar til noen som følger skoleboken
Også Graham understreker i sin tekst at vi fremdeles har mye å lære om denne kategorien, som har et uforløst potensial sammenlignet med den mer tradisjonelle tilnærmingen til drift av selskaper i vekst.
– Det har sjeldent fungert å gi ansvar til noen som følger skoleboken eller klassisk lederskapsteori, om de ikke også har kombinert det med et åpent tankesett og skepsis til etablerte sannheter, sier Nygaard og legger til:
– Derfor gjør min erfaring at jeg nå helst ansetter folk som allerede har jobbet i en startup, eller som kommer rett fra skolebenken. Da er jeg mer sikker på at de har riktig innstilling og tankesett.
