oppkjøp

Selv med 80 prosent markedsandel «måtte» gründeren selge selskapet

Videosamtale-selskapet Confrer surfet på Corona-bølgen, opplevde massiv vekst og var på vei ut i Europa. Men så lærte de noe som snudde opp ned på planene deres.

Svein Willassen, gründer og daglig leder i Confrer.
Svein Willassen, gründer og daglig leder i Confrer.
Publisert Sist oppdatert

Shifter har skrevet om selskapet Confrer helt fra oppstarten, til det ble kjent at de ble solgt til amerikanske Daily tidligere i år.

Confrer har laget en løsning som lar fastleger og annet helsepersonell sikkert kommunisere med sine pasienter over video.

I Shifters podcast denne uken forteller gründer og daglig leder Svein Willassen om den enorme veksten de fikk da Norge i mars 2020 ble låst ned som følge av pandemien.

Gikk tom for penger

– Vi begynte å gå tom for de pengene vi hadde hentet i 2018, og var på utkikk etter løsninger på det problemet. Plutselig bare boom!, så var det en tidobling av omsetningen og hundredobling i trafikken over natten.

– Hvor langt drømmer du da?

– Man har jo en tendens til å tenke at kurvene fortsetter i den retningen de går nå. Så da vi satt med den ville veksten i mars/april, tenkte vi at dette skulle vokse videre inn i himmelen. Det gjorde det selvfølgelig ikke.

– Det er jo et begrenset antall leger og psykologer i Norge, sier han, og poengterer at dette var den første realitetsorienteringen de møtte.

Videre forsto de at mange av brukerne så på dette som noe helt midlertidig.

– Faktisk var det mange av brukerne vi onboardet i mars 2020 som ikke ble med videre som betalende brukere etter den første prøveperioden. Det ble aldri gjort til en vane for dem.

De innså at det ikke var nok å bare levere videotjenester for helsesektoren i Norge.

– Det er et for lite marked, sier han.

Dag Inge Aas, Ida Aalen og Svein Willassen i Confrer. Foto: Confrer AS.
Dag Inge Aas, Ida Aalen og Svein Willassen i Confrer. Foto: Confrer AS.

Utfordringen i Tyskland

Så da orienterte de seg internasjonalt. Først Danmark, men der kom det en statlig løsning som var gratis for legene. Deretter gikk de inn i Tyskland, med et håp om å vokse videre.

– Da vi lanserte i Tyskland, oppdaget vi at det fantes 8-10 andre aktører med lignende produkt som oss. Det produktet med klart høyest markedsandel i Tyskland, var et produkt som var essensielt det samme som vårt, og det var klin umulig å få noen leger til å bytte.

Han forteller at leger er konservative.

– Og når de først valgte verktøy, skal de bruke det i minst 10 år før de bytter. Mange så også på det som et midlertidig behov, så det var vanskelig i det hele tatt å få de til å vurdere noe som helst annet, sier han.

Men det kanskje viktigste punktet, var at det de hadde opplevd i Norge, med massiv vekst over natta, og hvor de fleste flokket seg rundt en markedsleder, også hadde skjedd i andre land.

– Det hadde skjedd i Tyskland, i Nederland, i Frankrike, i England, osv. Dette ble da produkter ingen ville bytte vekk fra, forteller han.

Han understreker at den eneste muligheten de kunne hatt til å ta disse andre markedene, var å være posisjonert der tidligere.

– Men vi jobbet jo med å finne ut om det i det hele tatt var behov for vår tjeneste i Norge. Vi fikk mange positive tilbakemeldinger, men også mange leger som sa: Pasientene står i kø ut døren her, hvorfor skal vi bruke energi på dette, gjenforteller han.

 Svein Yngvar Willassen, daglig leder i Confrere. Foto: Torill Henriksen
Svein Yngvar Willassen, daglig leder i Confrere. Foto: Torill Henriksen

Hva skulle de gjøre?

Gradvis, på vinteren 2020/2021, innså de at de ikke ville få den veksten de ønsket og at bruken faktisk hadde begynt å avta.

– Hvis vi trakk den linjen videre utover i 2021, så kom vi gradvis til å få mindre omsetning og vi ville snart ha behov for nye finansieringsrunder, og at det ikke ville bli lett, sier han.

Først gjorde de en grundig vurdering av om det var annen funksjonalitet de kunne tilby fastlegene, men til syvende og sist ville de da komme i konkurranse med andre eksisterende systemer som journalsystemer etc..

– Det som også ble tydelig, var at det var et marked for dette videoverktøyet, men at det ville bli konsolideringer på tvers av landegrensene. Dette fikk vi også bekreftet gjennom å snakke med aktører i andre land.

Sommeren 2021 sto det mellom to valg. Skal vi kjøpe eller bli kjøpt?

– Vi var nødt til å lansere det

– Vi var åpne for begge deler, men hvis vi skulle kjøpe, måtte vi ha finansiering, som var et ekstra problem. I tillegg er vi et lite selskap i et ganske lite land med et lite marked, så det ville være sjanseløst om vi skulle være de som kjøpte. Det kunne kanskje være en mulighet å kapre det nordiske markedet, for så å bli kjøpt opp senere, sier han.

De hadde penger til å overleve frem til midten av 2022, og det sto mellom å hente penger eller bli kjøpt. Sistnevnte mente de ville ta lengst tid, så de utforsket det først.

– Da laget jeg meg en liste over hvem som kunne være potensielle kjøpere, og så gikk jeg og snakket med dem.

Han forteller at den typiske historien om at du blir kjøpt opp ved at noen kommer og gir deg et tilbud du ikke kan si nei til sikkert finnes.

– Men det er i de ekstremt vellykkede casene. I et tilfelle som vårt, måtte de vite at vi hadde tenkt tanken, så vi var nødt til å lansere det.

I starten var jeg veldig forsiktig og prøvde med hinting, men det funket ikke, sier han.

Hør hele podcasten her, og få detaljert innblikk i hele salgsprosessen fra start til slutt.

Nyheter og innsikt rett i epostboksen

Motta høydepunktene fra Shifters redaksjon direkte i innboksen din.

Ja, takk!

Hvilke nyhetsbrev vil du motta?*

Hvilken bransje jobber du i?*

Powered by Labrador CMS