spår oppkjøpsflom

– Man skal vokte seg for å dele for mye informasjon

Gründer Marianne Bratt Ricketts deler erfaringer fra forhandlingsbordet før Vibbio ble kjøpt opp.
● Disse røde flaggene bør du se opp for.
● Dette var de største overraskelsene underveis.
● Og så finnes det særlig én god grunn til at du ikke bør spille et spill med motparten.

– Da det sto på
– Da det sto på "som verst", midt i "due diligence"-prosesser, intense diskusjoner og møter, gikk luften litt ut av ballongen for meg, sier Vibbio-gründer Marianne Bratt Ricketts. Hun solgte sitt seks år gamle selskap til amerikanske ON24 tidligere i år.
Publisert

Vibbio-gründer Marianne Bratt Ricketts solgte tidligere i år videoselskapet sitt til amerikanske On24, et svært veloverveid valg hun brukte lang tid på å beslutte.

– Da det sto på "som verst", midt i "due diligence"-prosesser, intense diskusjoner og møter, gikk luften litt ut av ballongen for meg, innrømmer gründeren.

Mer om det senere.

– Hva er potensielle røde flagg?

– Jeg tenker at dersom potensielle kjøpere virker spesielt opptatt av en veldig liten del av hva du har bygget – så kan det fort være at de i etterkant av et oppkjøp kun vil beholde en svært liten del og kutte ned, fjerne eller selge videre andre deler.

– Det synes i alle fall jeg er en utrolig trist avslutning på noe man har lagt mye jobb og sjel i over tid, og helt ødeleggende for et team som potensielt ble med videre.

– Så det å forsikre seg om at det virkelig er reell interesse - og en god og logisk verdiøkende match mellom selskapene - det er viktig helt i starten å få trygghet og avklaring rundt for å forstå hva resultatet av selskapet mest sannsynlig vil bli.

Gründeren forteller at hun også har opplevd "interesse" fra det som viste seg å være en konkurrent, der det ble stilt en rekke spørsmål som gikk langt mer i detalj - og på områder som ifølge henne ikke er naturlig å dele så tidlig i en dialog om et oppkjøp.

– Man skal vokte seg for å dele for mye informasjon, og være nøye på egen "due diligence" i å sjekke hvem det er man faktisk kommuniserer med, sier hun.

– Hva var din største overraskelse underveis?

– Den største overraskelsen var en positiv en, og den handlet om å oppleve å bli tatt ordentlig på alvor for arbeidet vi har gjort og tydelig få bekreftet verdien fra og kvaliteten på teknologien og produktet vi har utviklet. Det var veldig godt, og ga oss så klart en god del selvtillit på vei inn i kompliserte prosesser, sier Bratt Ricketts.

En annen overraskelse var kostnaden selskapet pådrar seg i prosessen, forteller hun.

– Det ble mange, mange advokattimer og mye ekstra bistand fra regnskapsfører og revisor. Det er viktig å ha i bakhodet. Det er betraktelig dyrere enn en investeringsprosess, sier gründeren.

– Hva annet skulle du ønske du visste på forhånd?

– Jeg følte jeg var ganske klar over at det ville bli nødvendig å fremskaffe mye dokumentasjon og detaljert informasjon, men realiteten var likevel ganske mye større, dypere og mer inngående enn jeg hadde kunnet gjette meg til.

– Heldigvis hadde jeg kontinuerlig hatt grei orden i «sysakene», blant annet med filopplasting og sortering av relevante dokumenter i Ownersroom i forbindelse med tidligere kapitalinnhenting, men da listene fra vår kjøper kom på banen under "due diligence" var det likevel veldig veldig mye som måtte fremskaffes, settes opp og forklares i mange runder. Jeg jobbet med lite annet i ganske mange uker i strekk.

– Skal du som minste aktør i en slik prosess være «hard to get» eller ikke?

– Hvis du har mange seriøse beilere som du kan sette opp mot hverandre og skape en real budrunde, står du ganske fritt til å velge å spille «et spill» hvor du i større grad legger premissene. Visse selskaper er i en slik posisjon, sier Bratt Ricketts.

– Men for langt flere vil en kjøpsprosess fokuseres mer mot én konkret aktør, og hvor det da er viktig å finne en god balanse i kommunikasjon, forventningsavklaring og åpenhet. Viktig å ha bak i hodet at om kjøpet går gjennom, så skal man tross alt sannsynligvis jobbe videre med disse menneskene i årene som kommer, sier hun.

Når det er sagt, legger gründeren til, skal man deretter aldri takke ja til første tilbud.

– Det er alltid rom for, og forventet, at det negotieres videre og at man gjerne kommer med mottilbud. Så kommer det til et ganske tydelig punkt hvor det ikke lenger er "wiggle room". Da må man så klart være veldig ærlig med seg selv på om oppnådd nivå fremdeles er motiverende nok til å gjennomføre salget, eller eventuelt forlate bordet.

I prosessen med O24 ble det vurdert opptil åtte av Vibbios konkurrenter i markedet.

– Det ga oss rom for å dytte tilbake noe gjennom prosessen, men å spille de kortene altfor tøft kunne også smelle tilbake og skyve kjøper over i hendene på en annen. Det var en balanse som vi måtte kjenne på i samtalene underveis, sier gründeren.

Fra første kontakt til salget var signert, gikk det ganske nøyaktig et halvt år, forteller hun.

Den aktive delen av prosessen tok omtrent tre måneder, og "due diligence" ble gjennomført på fire, fem uker. Jeg hadde møter med mange ulike personer hos kjøper i starten, da det var mange som ønsket informasjon og å lære mer om Vibbio, og deretter gikk det over i en rekke veldig detaljerte oppfølgingsmøter rundt ulik dokumentasjon som var blitt innsendt fra Vibbio, sier Bratt Ricketts og fortsetter:

– I den aktive delen av prosessen samarbeidet jeg med én hovedkontakt som ledet an fra ON24. Han var veldig ryddig, tydelig og effektiv, som bidro til at det hele opplevdes profesjonelt og seriøst. Forhandlingsmøtene foregikk i helhet over "video calls", og hvor vi også kontinuerlig kjørte egne interne oppsummeringsmøter i ledelse og i styret for å diskutere ulike nødvendige punkter etter hvert som de dukket opp.

– Vi var alle underlagt en NDA da ON24 er på børs, så kommunikasjonen måtte vi være nøye med å holde kun i de innerste sirklene. Mot slutten var advokater fra begge hold veldig involverte - og bisto veldig godt til å sikre enighet i avtaletekstene til slutt.

– Vurderte dere noen gang å droppe hele greia, og hva utløste i så fall den reaksjonen?

– Da det sto på «som verst» midt i "due diligence"-prosesser, intense diskusjoner og møter, gikk luften litt ut av ballongen for meg.

– Hvorfor det?

– Mest av alt skyltes det at jeg naturlig nok satt ganske alene i prosessen.

– Som et knøttlite selskap sammenlignet med kjøper, som hadde opptil 50 personer involvert, var det skikkelig intenst å skulle håndtere forespørsler om dokumentasjonfra alle kanter, og deretter alle runder med oppfølging og dyptgående utspørring med fagspesialister, sier hun.

– Heldigvis fikk jeg sparret med styret og investorer mot slutten.

– Det er mye man lærer og står i av situasjoner og problemer som startup-gründer, men denne prosessen utfordret «komfortsonen» i en ny skala, sier Bratt Ricketts.

– Det er jo tross alt «beibien» det står om, og man vil jo ikke ødelegge alt i oppløpet, begå en stor feil eller naivt lures inn i et uønsket hjørne, sier hun.

Gründeren tok derfor noen nødvendige "time outs" ved behov.

– Det kom aldri til et punkt hvor jeg faktisk vurderte å droppe hele greia, men jeg tok noen ekstra-runder her og der for å sjekke inn mest med meg selv og magefølelsen underveis, sier hun.

– Hvilke fordeler og ulemper listet du opp?

– Fordelene var på dette tidspunktet ganske tydelige for oss, sier hun og lister opp:

– Ved å bli del av et stort og kapitalsterkt selskap ville vi sikre videre utvikling og satsning i produktet vårt i årene som kommer – få tilgang på et stort team med bredere kunnskap og en global tilstedeværelse – og få eksponert Vibbio ut til hundretusentalls kunder med behov for nettopp en slik løsning. Det ville avlaste mesteparten av totalansvaret som man bærer alene i en startup og bidra til et langt sterkere fokus på de områdene vi brenner mest for; produktutvikling og kundeopplevelse.

– Kapitalinnhenting. investering, regnskapsføring, HR, rekruttering, kundeservice og så videre ville også tas over og håndteres sentralt, sier hun.

Ulempen var at startup-reisen i bunn og grunn ville være over.

– Det ville sannsynligvis bety mindre fleksibilitet i hverdagen, muligens mindre direkte påvirkningskraft og å eksistere i en langt mer "corporate"-setting med alt hva det bringer med seg av endringer, sier Bratt Ricketts.

– Så hvilke krav stilte dere, for eksempel til fremtidig organisasjonsstruktur og eierskap?

– Vi ønsket å få beholde de godene vi er sikret gjennom å være ansatt i et norsk selskap, og ønsket dermed at Vibbio AS skulle bestå som et datterselskap til ON24, med samme rettigheter rundt ferie, feriepenger og ansettelses- og oppsigelseskriterier.

– Jeg fungerer fremdeles som daglig leder i det selskapet fremover.

– Samtidig fikk vi "dealet" gjennom langt bedre lønns- og bonusbetingelser enn vi har hatt i vår lille startup, og også en fin eierpost i det nye selskapet.

Og hverdagen i etterkant av salget, har de siste månedene vist seg ikke å være så veldig annerledes enn den de var vant med, forteller gründeren.

– Vi jobber fremdeles remote, men nå med 900 nye kollegaer rundt om i verden, og vi har beholdt kontrollen over Vibbios videre produktutvikling, sier Bratt Ricketts.

Nyheter og innsikt rett i epostboksen

Motta høydepunktene fra Shifters redaksjon direkte i innboksen din.

Hvilken bransje jobber du i?*

Powered by Labrador CMS