intervju

Mistet nesten halve ledergruppa etter to år i limbo

Nettbil hadde klampen i bånn og ny storeier i ryggen da myndighetene trakk i bremsen. Slik snudde gründer Anders Espelund krevende tider til lønnsom drift.

Anders Espelund, gründer og daglig leder i Nettbil.
Anders Espelund, gründer og daglig leder i Nettbil.
Publisert

Tross en rettslig strid mellom selskapets deleier Schibsted og Konkurransetilsynet, kunne Nettbil nok en gang vise til gode tall i årets første kvartal, herunder et tredoblet salg av bruktbiler. Også i 2021 doblet de salget, parallelt med feiden om oppkjøpet.

Se egen faktaboks om striden mellom partene.

– Så hva gjør dere riktig, gang på gang?

– Det er nok ikke «rocket science», men det handler om å fokusere på hva som er riktig å prioritere akkurat nå - og legge til side det som ikke er like viktig. Altså definere en, to og tre ting som virkelig gjelder i en periode, og så få alle med på å forstå hvorfor.

– Hva kan det være?

– Det kan være større strategiske veivalg, utvikling av produkt og satsning i andre markeder, men også små ting - som å ta kontakt med en kunde enda raskere etter registrering.

– Hvordan det vært å holde fokus under saken mot Konkurransetilsynet?

– Det har vært krevende, altså. Det har det.

Nettbil-saken

– På hvilken måte?

– Da Schibsted kom inn i starten av 2020, hadde vi satt oss offensive mål for å skalere i både Norge og Norden. Vi skulle bli en vekstselskap og gjorde en pilot i et nytt land.

– Men så kom meldingen fra Konkurransetilsynet om at de ville undersøke transaksjonen med Schibsted. De skjedde rundt samme tid som pandemien inntraff, noe som også gjorde det usikkert om vi kunne levere tjenesten vår i det hele tatt.

– Så da satt vi der med et vekst-case og et scenario som vi virkelig ønsket å gi gass med, men plutselig ventet seks måneder med undersøkelser på om Schibsted kunne eie oss i det hele tatt. Det skapte jo definitivt en stor usikkerhet.

– Hva skjedde på bakrommet hos dere?

– Vi visste jo verken hvem som kom til å kunne eie oss, eller hvor lenge dette kom til å vare, så vi måtte skru om fra å være et vekst-case til å fokusere på lønnsomhet her hjemme i stedet. Å måtte jobbe under slike rammebetingelser er veldig vanskelig.

– Alle i ledergruppa måtte også gå gjennom alle interne dokumenter og eposter og sende det over. Vi brukte mye tid og ressurser på å forklare tilsynet hvordan ting var - parallelt med å skulle snu selskapet fra å vokse til å jobbe for lønnsomhet i stedet.

– Hvordan var det for deg som gründer å måtte skru igjen på vekstplanene?

– Det er klart det var tøft.

– Vi startet jo selskapet fordi vi hadde tro på produktet, og vi mente det var gode markedsmuligheter. Endelig hadde vi fått med oss en aktør som kunne ta det neste store steget med oss. Så skjer dette. Det har gått med mye tid og tankekraft.

– Hvordan reagerer du på hver vending i denne saken?

– Jeg tar meg tiden til å reagere, ja, men jeg gjør det kvelden det skjer. Så handler det om å erkjenne det som skjer, og så samle nøkkelpersonene og lage en plan sammen.

– Hva slags samtaler hadde dere sist da Konkurransetilsynet anket avgjørelsen til Lagmannsretten til Høyesterett?

– Vi ble jo skuffet.

– Da vi ble godkjent i Lagmannsretten, var vi veldig glade og tenkte at vi endelig hadde blitt trodd. Endelig hadde det vært et vitnemål. Vi hadde fått forklare - og blitt trodd.

– Kake på kontoret?

– Nei, ikke helt. Vi turte vel ikke med tanke på hva som kunne skje, men vi var veldig fornøyde - og tenkte at vi nå endelig kunne realisere planene vi først hadde. Så når saken nå igjen ankes, er det tøft. Men vi har et rettssystem av en grunn. Jeg forstår det.

– Hvordan holde på de ansatte når selskapet står i limbo over så lang tid?

– Jeg har gjort så godt jeg kan, men det skal nevnes at vi i fjor mistet både økonomisjefen og strategisjefen. Vi har mistet bra folk, nesten halve ledergruppa, på grunn av dette, men jeg har prøvd å gi alle en visshet i hvordan ting vil se ut fremover.

– Hvorfor gikk de?

– Det kan nok de svare på bedre enn meg, men slik jeg opplevde det, gikk de til andre «scaleups» hvor de ikke hadde en slik prosess hengende over selskapet.

– Dere hadde jo holdt på i noen år før denne saken. Hvor tøft er dette sammenlignet med den typisk krevende oppstarten?

– Det er alltid en usikkerhet knyttet til om vi vil bli lønnsomme, om markedet vil skalere, gjør vi de rette tingene, og det så fort vi kan, prioriterer vi ressursene riktig nå ... Alt dette. Forskjellen da og nå er at alle avgjørelser før var frivillige, på en måte.

– At Konkurransetilsynet griper inn, er ikke noe vi kan kontrollere. Da å skulle få med seg hele selskapet på en gründer-reise, der vi skal skape noe sammen, er vanskelig når vi jobber under krevende rammebetingelser. Kanskje kan vi bli pålagt å selge Nettbil igjen og få nye eiere, som kanskje ønsker noe helt annet. Usikkerheten bare gjentar seg.

– Men likevel øker salget ...

Ja, og det er jeg ekstra stolt over. Vi har vært nødt til å prioritere veldig hardt, og det har vi fått til.

Hva er topp tre prioriteringene i neste kvartal?

– Det viktigste fremover er å fokusere på kjerne frem til avgjørelsen fra ankeutvalget. Etter det blir det å ta inn over seg den beslutningen, sette oss ned, definere hva som er viktigst nå og eksekvere på det.

Schibsted er deleier i Shifter gjennom E24.

Powered by Labrador CMS