Håkon Lofthus, direktør personmarked i Telia.
Håkon Lofthus, direktør personmarked i Telia.

OKR i Telia: Dette skjedde da telecom-selskapet innførte 'Google-metoden' for å styre organisasjonen

OKR sprer seg til norske bedrifter.

Publisert Sist oppdatert

OKR, eller Objective, Key Results, som det står for, har fått et oppsving i popularitet de siste årene. Spesielt etter at legende-investoren John Doerr publiserte boken «Measure What Matters» i 2017.

OKR-metodikken ble imidlertid utviklet under Andy Grove, medgründer av Intel, på 70-tallet, som Doerr jobbet under.

Organisasjonssystemet blir brukt av de ledende tech-selskapene i Silicon Valley, deriblant Google, begynner nå også å få fotfeste blant norske teknologibedrifter.

Åpenhet og tydeliggjøring av mål

— Vi hadde snust på det en god stund og med ansatte som hadde jobbet med det tidligere, så bestemte vi oss for å prøve det også i Telia, sier Håkon Lofthus, direktør personmarked i Telia til Shifter.

— Men hvorfor innførte dere OKR?

— Fordi det sikrer en samstemthet, at vi går i samme retning, at den enkelte ansatte ser sitt bidrag til det store målet for bedriften. I tillegg myndiggjør det den enkelte, som gis frihet til å definere hvordan han/hun vil løse en oppgave. For organisasjonen så blir det større åpenhet og tydeliggjøring av mål, som gjør det lettere å samarbeide på tvers av avdelinger, samt identifisere avhengigheter som kan hindre fremdrift, sier Lofthus.

Hva er OKR?

O, står for Objective, eller hovedmål. Hva forsøker man å oppnå? Hva er det overordnede målet? Det kan for eksempel være det overordnede målet til bedriften, eller til en avdeling.

John Doerr bruker i boken «Measure What Matters» et eksempel fra den amerikanske fotball-ligaen NFL.

Hvis hovedmålet til et lag er å tjene penger til sine eiere, må man prøve å identifisere drivere som vil føre til dette målet. Hvis laget vinner Super Bowl og det klarer å fylle tribunene med 88 prosent, så vil de tjene mer penger.

Da er «Vinne Super Bowl» og «Fylle tribunene med 88 prosent», nøkkelresultater (Key results) som vil føre til at laget tjener mer penger til sine eiere.

Disse to «Key Results» fordeles nedover i organisasjonen, og da blir de som «hovedmål» for hovedtreneren og for PR-avdelingen.

Slik blir mål og nøkkelresultater videre brutt ned, nedover i organisasjonen. Helt ned til den enkelte ansatte som vil ha sine personlige «Objectives» og Key Results.

Et eksempel på hvordan man kan sette opp et OKR-system.
Et eksempel på hvordan man kan sette opp et OKR-system.

OKR: Medarbeidere får påvirke mål og resultat

— For oss er OKR et ypperlig verktøy. Det blir brukt mye i gründerselskaper men passer også godt i store selskaper. Det får brutt ned målene til et håndterbart nivå for de ulike personene. I tillegg får man være med å påvirke hva målene og resultatene skal være, sier Lofthus.

— Hvordan innførte dere dette?

—Vi begynte i det små og testet det ut noen steder for deretter å skalere det opp. Det er en utfordring å innføre i store organisasjoner, spesielt når ikke hele organisasjonen jobber på samme måte, men for oss har det vært veldig verdifullt.

— På hvilken måte?

— Vi får bedre mål på de ulike nivåene. Han som står ute i Telia-butikken klarer å koble seg til målet jeg har med markedsavdelingen. Men den største effekten er at det gir bedre samhandling og samarbeid. Idet man skal definere sine «Key Results» så er folk nødt til å snakke sammen. Det går ikke å gjøre dette isolert fordi det er så mange avhengigheter, sier han

— Så dette synliggjør hvilke avhengigheter man har får å få gjennomført målet sitt?

— Ja, og det er en stor gevinst i seg selv. Det skaper en åpenhet i bedriften. Vi har ukentlige møter på hovedkontoret. Da oppdaterer vi status på «Key Results» foran alle. Disse er også tilgjengelige for alle. Dette gjør at Ingvild i markedsavdelingen vet hva Jakob i produktavdelingen skal jobbe mot. Er det avhengigheter, så skal de gås opp i forkant av en syklus, slik at det ikke hindrer fremdriften.

OKR identifiserer drivere

Som etter boka, kjører Telia sine OKR-prosesser i kvartals-sykluser, før de oppsummerer og lager nye OKR for neste kvartal.

— Får dere bedre resultater av OKR?

— Ja, det vil jeg påstå. Vi får i hvert fall tydeligere resultater. Vi kan tydeligere se hvilke drivere som ligger bak de overordnede resultatene våre. Vi kan se om vi beveger oss i riktig retning, samt justere kursen underveis. Men det viktigste for oss er at vi klarer å forbedre samhandlingen og eierskapet til målene. Vi er midt i en prosess og langt fra ferdig, men for hver runde så lærer vi mer.

— Hvordan liker de ansatte denne måten å jobbe på?

—Jeg har inntrykk av at de liker det godt. Det var mange som ikke hadde gjort det før, men jeg tror at det å vite sitt bidrag mot de store overordnede målene har en stor verdi. Vi så tidligere at vi hadde et stort forbedringspotensial her.

— Er det andre utfordringer ved å implementere OKR?

— Du trenger tid og du må tilpasse det til din organisasjon. Det finnes veldig mye informasjon om hvordan du skal gjøre det, men det må tilpasses. Det må tilrettelegges for hvilken bedrift du er og hvor i løypa du ligger. Hvis du skal implementere i en viss størrelse, så kan jeg med en gang si at det ikke vil fungere rett ut fra hoppkanten. Men ikke stopp opp av den grunn. Du vil med tiden lære og forbedre deg. Vi har hatt mange diskusjoner og flere ganger har vi vurdert å stoppe det, sier han.

Hvordan komme i gang med OKR?

— Hva er det første steget hvis du vurderer å innføre dette i selskapet ditt?

—Det handler om å involvere tidlig og å få opp forståelsen av OKR før man begynner. Hvordan blir det brukt andre steder, for eksempel? Da fikk vi en god diskusjon i hele selskapet.

— Vil du anbefale andre å gjøre det samme?

—Ja, hvorfor ikke? Hvis det fungerer for en stor og kompleks organisasjon som oss, så bør det fungere for andre. Det fungerer for Google.

— Hva er ditt beste råd til dem som vurderer dette?

—Det beste vi har erfart, er at vi samlet alle sammen en hel dag, hvor alle teamene satt og jobbet med sine OKR. Deretter gikk teamene rundt til hverandre og delte hva de hadde kommet frem til. Da ble avhengigheter identifisert. Vi fikk de gode diskusjonene og noen som trengte én type leveranse, fikk gjort dette til en «Key Result» hos et annet team, sier Lofthus.

LES OGSÅ: Slik lykkes du med OKR: Oppskriften som de fleste kan ha suksess med.

LES OGSÅ: Slik innførte Sparebank1 OKR.

Powered by Labrador CMS