Gründerliv
Slik gikk Aider-gründerne fra 0 til 1100 ansatte på fem år: Hvordan to revisorer tok landets «kanskje» aller råeste gründerreise
Denne uken ble det klart at 55 prosent av Aider, et konsulentselskap for regnskap, teknologi og rådgivning, selges til Castik Capital for et ikke offentlig beløp. Bak transaksjonen ligger en ukjent historie om selskapsbygging på et nivå man sjelden har sett i norsk sammenheng, og i hvert fall fra to med revisjonsbakgrunn.
Publisert
Sist oppdatert
Mens det utenfra er lett å tenke at en revisor må være gründerens strake motsetning: Penkjemmede typer som velger staking i opptråkket løype og er mer opptatt av de nære detaljene enn fremtidsvisjonene; De som går for spinning, ikke frikjøring.
Den slags tanker vil de to gründerne i Aider ha seg frabedt. Ved å gå fra 0 til 1100 ansatte på litt over fem år, har Knut Grotli og Andreas Vik oppnådd en vekst som få andre i det norske startup-miljøet kan vise til, både organisk og gjennom oppkjøp.
Nå er riktignok konsulentbransjen veldig forskjellig fra andre tech-startups, med rask tilgang på kontantstrøm fra timeskriving. Men som startup, er det ingen som har vokst like fort som Aider, som i fjor nådde en omsetning på 840 millioner kroner, og sikter mot videre vekst i år.
– Vi kommer fra en gründerkultur, og gjør hva vi kan for å bevare den i selskapet, sier Knut Grotli.
Revisorer med gründergen
Det er gått ti år siden Knut Grotli ga seg som toppsjef i PwC og ble gründer i Ascender, et rekrutteringsselskap som omsetter for rundt 180 millioner og er blitt en del av Aider i år.
Den lidenskapelige fjellklatreren, som har vært på Mount Everest opptil flere ganger, har brukt klatresporten som inspirasjon for begge selskapene han har vært med å starte. Mens en «ascender» er en slags låsemekanisme til å dra seg oppover et tau, brukes «aider»-begrepet ofte om en form for taustige. De to kan gjerne kombineres for å komme seg opp spesielt vanskelige traseer.
Medgründer Andreas Vik er bror til Oda-gründer Vegard Vik og Kikora-gründer Johan Vik.
– Jeg var han treige som måtte dyttes litt ut i det, sier han.
Etter ti år i Telenor, hvor han bygde opp shared service senteret på regnskap, først i Norge, og så etter hvert internasjonalt, ble han rekruttert inn i ledergruppen til revisjonsfirmaet BDO, av Grotli, for å ta opp konkurransen med de dominerende revisjonshusene.
På denne tiden var BDO nummer fem i landet, og ledelsen ønsket å vokse gjennom en økt satsing på tjenester som regnskap og juss. Blant annet gjennom Viks arbeid med regnskapstjenestene, klatret BDO gradvis opp på pallen.
Sluttet i lukrative jobber for å bli gründere
Da de to ble gründere, hadde de allerede nådd karrieretoppen i en svært lukrativ bransje.
– Hvordan var det å forlate såpass tunge posisjoner for å starte på nytt?
– Vi gikk ut av høye lønninger, sier Grotli. – Det var mange som lurte på hva i all verden vi tenkte på, men jeg har aldri angret på valget.
For hans del ble ønsket om å bygge opp noe selv for sterkt til å la være. I ettertid har han også konkludert med at livet som gründer har dekket et annet behov hos ham.
– Jeg har alltid vært veldig interessert i fjellklatring, men etter at jeg ble gründer, forsvant mye av trangen til å oppsøke risikable fjell. Det er en mye morsommere måte å leve på når hver dag er en liten fight.
Vik innrømmer at han kjente på det å hoppe ut i det ukjente.
– Man har det jo trygt der man er, lederansvar for 450 personer, god lønn som betaler for hus, biler og hytte. Så plutselig sitter man der på kjellerkontoret, alene, og det kommer ingenting inn på konto, sier han. – Jeg husker at jeg tenkte «hva skjedde nå?».
Det var en krevende periode i oppstartsmånedene, og jeg skjønner godt at mange lar være å ta spranget.
Pantsatte alt og mangler penger til lønn
For det var risikabelt, også i dette gründercaset måtte de pantsatte alt de hadde av verdier for å få kassekreditt og stable selskapet på beina. De to gründerne forteller at selv om konsulentmodellen gir raskere inntekter hvis konsulentene har arbeid, har det vært perioder hvor det å opprettholde veksten, og fortsette å ansette 2-4 personer i måneden, føltes ubehagelig dristig.
– Det har vært perioder hvor vi ikke har hatt likviditeten til lønn, og har måttet sette inn egne penger, sier Grotli. – Det er også en del av vår gründerreise.
– Hvilken respons fikk dere fra nettverket da dere lanserte en konkurrent?
– La meg si det sånn, i dag har vi et veldig godt og funksjonelt forhold til revisjonshusene, som både er konkurrenter og veldig gode kunder, sier Vik.
Suksessoppskriften
En sentral del av strategien har vært å sikre seg mange bra folk med den rette innstillingen. Grotli er klar på at de helt fra starten har sett etter spesifikke typer på arbeidsmarkedet.
– Mange som har begynt hos oss har hatt en form for gründergen, sier han og viser til at Aider har vokst ved å gjøre en tradisjonell regnskapsjobb til noe som appellerer til unge og fremadstormende.
Aider har hatt en sterk vind i ryggen. Regnskapskontorene har tradisjonelt vært små, lokale arbeidsplasser. Men utviklingen har gjort at de små har tapt terreng i kampen om de beste folkene som søker seg til større miljøer. Samtidig har den raske fremveksten av fintech har gjort det nærmest umulig for de små å holde tritt med den teknologiske utviklingen alene.
– De kjedelige oppgavene vil også vi kvitte oss med, så der lar vi teknologien ta over stadig mer, mens våre folk jobber stadig mer med innsikt og dataanalyse. De blir en form for sparringspartner for CFOene der ute, sier Grotli.
La ned salgsavdelingen og doblet salgsmålet
Vik forklarer at Aider har lykkes blant annet fordi de prioriterte såkalt «employer branding», altså det å få arbeidsgiveren til å vekke interesse hos arbeidstakerne, omtrent fra dag en.
– I starten rettet nettsiden vår seg egentlig kun mot potensielle kandidater, og ikke kunder. Så satset vi på at kundene ville kjøpe tjenester av oss når de så at vi hadde de flinke folka.
Et annet grep de tok var å fokusere på salg gjennom relasjoner. Det ble satt på spissen ved det første store oppkjøpet hvor det oppkjøpte selskapet hadde et profesjonelt salgsmiljø.
– Med det oppkjøpet snudde vi det fullstendig på hodet ved at vi la ned salgsavdelingen samtidig som vi doblet salgsmålet.
– Hvordan gikk det?
– Tanken var at alle våre ansatte har mange relasjoner og er potensielle selgere. Det betyr at vi har 1000 desentraliserte selgere nå, og at alle er ansvarlig for vekst i stedet for å ha en organisasjon som klager på salgsavdelingen hvis de har for lite å gjøre. Og strategien lykkes. Vi klarte salgsmålet med god margin uten salgsavdelingen, sier Vik.
Skal være først med å ta teknologien i bruk
Teknologstrategien henger tett sammen med HR-strategien. Ansatt nummer to var en teknolog, og ansatte som har lyst til å undersøke et lovende teknologispor, for eksempel innen AI, får plass på det såkalte “roteloftet”.
Vik forteller at de har satt av fleremillioner kroner for å la folk med en god idé få bli «kjøpt fri» fra kundearbeid for å kunne eksperimentere litt.
– Alle «vet» at AI blir dominerende i vår bransje. Men målet er jo ikke AI-teknologien i seg selv, men forenkling og automatisering, og da må man teste og eksperimentere med teknologien som kommer for å finne ut hvordan den kan brukes best mulig, legger Grotli til.
Det innebærer at Aider ikke først og fremst utvikler egen teknologi, men ønsker å være først på å ta den i bruk.
De har også gjort strategiske oppkjøp av mindre teknologiselskaper, blant annet av Grasp Labs som i dag står for selskapets «datalake», en sentral del av rapporteringsplattformen i dag.
Aider har også mindre eierposter i startupene Gripr og Adminflow.
– Utvikling av SaaS er likevel ikke en sentral satsing for oss, sier Grotli. – Det handler først og fremst om å være tidlig ute med å ta teknologien i bruk.
Desentralisert organisasjon
I Aider har de forsøkt å bygge en så desentralisert organisasjon som mulig for å støtte opp om innovasjon. Den gamle måten å tenke på, med sentraliserte prosesser hvor nye måter å jobbe på skal dyttes ut fra ledelsen til de ansatte, dreper evnen til å innovere. Løsningen for dem er såkalt «lokalt entreprenørskap» og autonomi ute på de mange kontorene rundt om i landet.
I selskapet er lederne gitt et operativt ansvar for kundeporteføljer, gjerne knyttet opp til bransjer.
– Lederne våre sitter tett på kundene og skal ha mulighet til å ta egne beslutninger, raskt og når problemer oppstår. Folk skal få kjenne på et kommersielt ansvar, og sånn sett være litt gründer innenfor de rammene, sier han.
Da pandemien brøt ut på vårparten 2020, hadde Aider allerede vokst til i overkant av tohundre ansatte. På denne tiden ble norsk næringsliv travelt opptatt med å permittere. Gründerne tenker tilbake på det som en riktig, men også litt tøff avgjørelse at de heller valgte «å gunne på».
Vik husker tilbake på veivalget.
– Vi hadde et møte da det stod mellom å legge om hele strategien, eller fortsatt gasse på. Vi valgte det siste, sier han. Og det viste seg å være mulig både å rekruttere flinke folk og skaffe nye kunder uten å ha møtt dem.
Hentet kjempeobligasjon
Konsulentmodellen, med løpende kontantstrøm, var en viktig grunn til at det var mulig å fortsette veksten.
Den gjorde det også mulig for de finanskyndige gründerne å sette enda en slags norsk rekord for en startup. I 2022 fikk de obligasjons-investorer med på å låne ut en halv milliard kroner, med en ramme på 1,75 milliarder, til det som da knapt nok var et tre år gammelt selskap.
Grotli har selv jobbet i investeringsbank, og har ikke hørt om noen som har fått til noe tilsvarende etter så kort tid.
– Dette var jo rett etter Putin for alvor rullet inn i Ukraina, kapitalmarkedet var helt stengt.
Obligasjonslånet skulle bli en viktig katalysator for selskapet. Uten disse finansielle musklene, kunne ikke Aider ha gjennomført en aggressiv oppkjøpsstrategi. Bare i fjor ble det gjennomført 14 oppkjøp. Og lånet hadde aldri blitt gitt uten en stødig cashflow. Långiverne stilte et minstekrav til selskapets kontantstrøm.
Forhandle om betalingsbetingelser
Et annet grep, som Vik mener flere gründere kan lære av, er å forhandle om betalingsbetingelsene.
– I starten ba vi alltid om 90-120 dagers frist til å betale leverandørene, sier Vik. – Det var ofte lettere å få dem med på det enn å sette ned prisen. Motsatt krevde vi at kundene skulle betale innen 14 dager. Det ga en god arbeidskapital.
– Jeg tror det er en del gründere som ikke tenker så mye på de tingene der, men de kan være avgjørende, sier han.
De neste fem årene
Med inntoget til Castik Capital på eiersiden har selskapet lagt en ny strategi for de neste årene.
– Vi er nå i ferd med å bli nummer en i Norge og skal fortsette her, men så skal vi se på Norden og også Nord-Europa. Vi skal fortsette med tjenesteutvilkling - det er flere typer tjenester som det er naturlig at leveres gjennom vår plattform.
– Er det mulig å skalere effektivt når man driver med norske regnskapsregler?
– Det er ikke åpenbart at man bare kan skalere denne typen virksomhet. Du må ha folk på bakken som kjenner regelverk og endringer som skjer løpende i de forskjellige landene hvor man operer. På teknologisiden derimot er det mer av det samme løsningene kan brukes på tvers. Og flere kunder er nordiske, og vi ønsker å hjelpe kundene ut i verden, enten de er startups, scaleups eller etablerte, sier Vik.
Grotli er klar for å hente frem gründerkulturen igjen:
– Med gode folk på bakken går ting litt av seg selv. Det er gjerne i periodene før man har etablert dette at det gjelder å bli litt svett i panna og kjenne på den sulten til å få til noe.
