Jean-Baptiste Huynh i Dragonbox (t.v.) og Åsmund Furuseth i Kahoot.
Jean-Baptiste Huynh i Dragonbox (t.v.) og Åsmund Furuseth i Kahoot.

«Den største utfordringen i enhver sammenslåing, og det som vil avgjøre om den blir vellykket»

Fremover vil sammenslåinger bli en viktig driver for vekst i startup-Norge, skriver Rolf Assev og Karianne Melleby i Startuplab.

Målet til de aller fleste startups er rask vekst. Med få kunder og begrensete inntekter i starten, løses dette ofte ved å hente inn kapital fra eksterne investorer som enten kan finansiere flere ansatte eller kostnadskrevende produksjons- og distribusjonsløsninger. Dermed øker kostnadene betydelig og reduserer samtidig handlingsrommet til gründerne. Gründerne blir vannet ut og får selv mindre kontroll over selskapet i en kritisk fase for selskapet.

Et alternativ til investorstyrt vekst er vekst som et resultat av konsolideringer. Ett alternativ er å gå sammen med et annet tidligfaseselskap som utfyller ens egen virksomhet enten gjennom kompetanse, tilgang på kunder/markeder eller at produktene blir mer verdifulle ved at de pakketeres sammen.

Vi assosierer gjerne oppkjøp og sammenslåinger med at et stort selskap kjøper et lite. Google er et selskap som har hatt en bevisst vekststrategi ved å kjøpe spennende teknologi og implementert dette i egne produkter. Både Google Maps og YouTube er teknologier som Google har kjøpt og som de har hatt suksess med fordi de har klart å kombinere dette med sin annonsemaskin ( som de forøvrig også har kjøpt fra en startup).

Et selskap i Norge som har vært dyktige på dette er Visma, som opp gjennom årene har vokst ved å kjøpe mer enn 150 selskaper de siste 20 årene. Så langt i 2020 har de annonsert seks oppkjøp noe som gjør at de vokser i geografier, produkter, kapasitet og kompetanseområder.

Men hva med startups, er det mulig for startups å vokse raskere ved å kjøpe andre startups eller ved å slå seg sammen med andre startups?

I Startuplab har vi sett mange eksempler på dette. Senest i forrige uke annonserte Airthings og Airtight at de slår seg sammen. Dette er to selskaper som har utviklet seg i Startuplab-nettverket, og nå er de kommet til et punkt hvor det kreves resursser og kapital for å vokse. Airthings med den erfarne seriegründeren og investoren Geir Førre som styreleder, hadde imponerende 144 millioner kroner i omsetning i 2019, og har da også vært i førersetet i denne sammenslåingen. Airtight på sin side stod overfor valget om de skulle hente penger og vokse på egen hånd eller satse på at de ville vokse raskere sammen med Airthings.

Tre ting som angir attraktiviteten hos et tidligfase-selskap:

1. TEAM – er det et team som har bevist at de kan få til mye med lite?

2. TECH – Har selskapet bygget noe som tar lang tid å bygge eller kopiere for noen andre?

3. MARKED – Er selskapet posisjonert i et marked som er i rask vekst? Er det mange konkurrenter og eventuelt hvor mange av konkurrentene vurderer et mulig oppkjøp?

I fjor var det to andre selskaper på Startuplab som fant seg en god makker. Poio og Dragonbox sluttet seg til Kahoot, og fikk dermed tilgang til Kahoots 50 millioner brukere og en imponerende merkevare. De kom også inn i et ytterst profesjonelt lederteam under den erfarne seriegründeren Eilert Hannoa. En tøff beslutning fra gründerne Daniel Senn og Jean-Baptiste Huynh; løpe selv eller bli med i et lagtempo med helt ukjente personer - og miste litt av kontrollen. Dagens sak om Kahoots oppkjøp av danske Actimo, som gjennomføres for å styrke posisjonen innen næringslivs-segmentet, understreker poenget.

Dette er og blir en beslutning som gründerne selv må ta stilling til. Men hvis du får en forespørsel om et eventuelt oppkjøp så er det viktig å legge egoet til side og legge vekt på hva som er viktig for investorene dine, kundene til selskapet og sist men ikke minst hva som er best for de ansatte.

Noen spørsmål som det er viktig å spørre seg før en slik beslutning fattes er blant annet:

1. Har selskapene felles visjoner og verdier?

2. Utfyller selskapene hverandre i forhold til kompetanse, produkter, eventuelle patenter eller annet opphavsrettslig beskyttet materiale?

3. Hva slags omdømme og verdisett har partneren?

4. Klarer vi å bli enige om en riktig pris?

5. Er det gode strukturer for deling av fremtidig oppside?

6. Er det enighet om mulige exit-strategier for nøkkelpersoner?

7. Hva blir eventuelle nye roller for de ulike ansatte i ny struktur?

For en gründer som er vant til å gjøre som hun vil, så kan det være vanskelig at en annen person plutselig skal styre skuta. Skuta må ha en kaptein og ofte vil dette være gitt dersom bytteforholdet er veldig skjevt.

Dette er trolig den største utfordringen i enhver sammenslåing og er det som vil avgjøre om en sammenslåing blir vellykket. Desto mer samkjørte man er på visjon og verdier, desto lettere blir denne prosessen

Da Poio og Dragonbox ble kjøpt av Kahoot, ble 70 prosent av oppgjøret gjort i Kahoot-aksjer. For Poio og Dragonbox har dette i ettertid vist seg å være finansielt lukrativt. Og for Kahoot har det trolig vært kursdrivende at de har klart å kjøpe nettopp disse to selskapene. Jobben med integrering pågår for fullt og det er først når produktene er integrert og pakketert på nytt at en trolig vil se det fulle resultatet av sammenslåingen. Så langt er det tydelig at markedet tror på sammenslåingen.

ShareMy3D og Kindly (tidligere Convertelligence) er to andre selskaper fra Startuplab-miljøet som har løst den første delen av vekst-fasen ved konsolidering.

Convertelligence hadde vært gjennom veldig mange riktige og viktige skritt for å verifisere «product market fit». Men som leverandør av språkteknologi med fokus på chatbotter, så så de at det var veldig mange aktører i markedet. En av konkurrentene, Recheckit, henvendte seg til Convertelligence-teamet og det ble raskt klart at de to selskapene hadde felles ambisjoner innen så kalt «proaktive digitale assistenter». I tillegg til felles teknologifokus hadde de også felles styreleder i Gunnar Bjørkavåg og felles investor i Erik Must. På den måten ble det raskt etablert tillit mellom selskapene og sammenslåingen kunne gjennomføres relativt raskt.

Et annet selskap i Startuplab som ble slått sammen med et annet startup, er ShareMy3D, som ble kjøpt opp av John Markus Lervik og Cognite. For Cognite var 3D-teknologi essensielt i deres jobb på havbunnen, og Sharemy3D var verdens ledende nettopp på dette. Vi i Startuplab mente at det var for tidlig for gründerne å selge. ShareMy3d var utrolig sterke på teknologi, men hadde knapt kommet i gang med kommersialiseringen og hadde dermed få kunder og lite inntekter. I slike tilfeller blir ofte verdivurdering og bytteforhold deretter, og det var her vi mente at selskapet burde ha ventet litt slik at de kunne synliggjøre et kommersielt gjennombrudd og dermed en høyere verdi før de begynte å prate om sammenslåing og salg.

Men dette er og blir gründerens beslutning. I ettertid har dette vist seg å være en veldig spennende sammenslåing, hvor Cognite omsetter for flere hundre millioner kroner og hvor Sharemy3D-teamet er blitt sentrale i Cognite. Aksjene i Sharemy3D er erstattet med verdifulle aksjer i Cognite. Ikke bare har 3D-teknologien vært viktig for Cognite, men gründerens evne til å tiltrekke seg de beste av de beste, har helt klart bidratt til at Cognite har hatt den suksessen de har hatt.

I Startuplab er det til enhver tid 90 til 100 ambisiøse teknologistartups, og vi tror at vi i framtiden vil se vekst gjennom sammenslåinger. Nettopp i et miljø hvor såpass mange kloke hoder jobber side om side dukker det opp uante muligheter for samarbeid.

En viktig forutsetning for å lykkes er at gründerne selv må ønske dette samt at man kan sansynliggjøre at 1+1 blir langt mer enn 2 både for investorer, ansatte og kunder.